Menos samba y más trabajar (diferente…)

Por
Natalia Arizcuren. Directora de Recursos Humanos. Chiesi España.

Entro a la zona de embarque de nuestro magnífico aeropuerto de Barcelona (ninguno le supera en modernidad y tiendas; parece más un “shopping mall” que un aeropuerto) y busco el origen de una música estridente y pegadiza. Descubro, en la puerta de una tienda, a una pareja llamativamente ataviada, bailando a ritmo frenético de samba e invitando al público (transeúntes aeroportuarios) a unirse a ellos. Dan ganas de acercarse y ver qué venden en esa tienda…

Vamos con prisa y no nos detenemos, pero me cruzo una mirada con un compañero y nos decimos “dentro de poco nos veremos así”. Y empezamos a imaginar…..

El compañero de Marketing se explica: “Delante de las farmacias podemos colocar a dos bailarines ataviados con el color del branding de “Respirín” invitando al público a comprarlo…

“Con Respirín bailará todo lo que quiera sin ahogarse!”
Pruebe Respirín; pregunte a su farmacéutico!
“Y tan solo por un Euro!”

“Podríamos identificar entre nuestros delegados de ventas la (nueva) competencia de Bailar Samba y diseñar un programa para sacar todo su potencial!”, dice el de Recursos Humanos.

“Lo podríamos adaptar a cada Comunidad Autónoma!” –aporta el compañero de Relaciones Institucionales- “En definitiva, cada Comunidad tiene su propia música y sus propios ritmos!”

Y así fuimos fantaseando sobre algo que evidentemente no es factible…. Sin embargo, con el RD de Agosto, (y el del año pasado) las empresas farmacéuticas estamos obligadas a cambiar de modelo de negocio.

La palabra “obligadas” no es causalidad y es que si no hubiera habido una ley nueva que nos fuerza a una serie de medidas de contención del gasto público que impactan en la sostenibilidad del sector, hubiéramos seguido como hasta ahora. Es un cambio reactivo, impuesto por las circunstancias. Es un cambio traumático aunque lo positivo es que se toma conciencia de que hay que cambiar.

El “modelo de negocio” tampoco es gratuito, y es consecuencia de la obligación de cambiar. Ahora es el momento de reflexionar más allá de una pérdida de beneficios y replantearse un cambio proactivo. Es decir, un cambio que no es evidente y que solo unos pocos lo ven y están convencidos.

¿Qué podemos hacer desde RRHH para ayudar a este cambio de paradigma en el sector?

Ser palancas de CAMBIO con rumbo hacia RESULTADOS DIFERENES conseguidos con EFICIENCIA y con EXCELENCIA. Lo más crítico para alcanzar esto es convertir a RRHH en palanca de ENERGIA MOVILIZADORA en la organización, que ayude a poner en marcha, a activar, a cambiar actitudes, a buscar recursos, a identificar oportunidades, etc…

Desde que se inició la crisis en 2008, gran parte de los empleados del sector han vivido el confort de que el sector nunca ha sido azotado por una crisis como la de ahora. Sin embargo, el miedo que se está viviendo ahora, sobre todo cuando el resto de sectores está igual o peor que el nuestro, fomenta la inmovilización e impide el avance. Nos agarramos a lo cotidiano y nos quedamos sin posibilidades de explorar nuevos modelos, que existen.

Ayudemos a crear una cultura de capacidades polivalentes, con empleados polivalentes que puedan y quieran contribuir donde, con quien y cuando sea necesario para hacer una organización flexible (aquí nos queda –como país- mucho que hacer en la flexibilización de la legislación laboral, dentro y fuera del sector). Que puedan unirse a proyectos y equipos temporales o permanentes con un objetivo específico a alcanzar, no importa cuál sea su descripción de puesto o sus funciones durante los últimos años.

En el peor de los casos, y desde la vertiente de la Responsabilidad Social de las empresas, ayudemos a que los empleados que tengan más posibilidad de recolocarse en el mercado, si llega el momento de un ERE o un simple cambio de rumbo profesional (tan difícil en nuestro país).

Cada organización se requiere de una receta específica e individual pero algunos ingredientes son los mismos.

Lo primero a hacer es despertar aquellas partes de la organización donde todavía la crisis del sector no les ha movilizado a cambiar la inercia del pasado; “siempre lo hemos hecho así” y se encojen de hombros. Las personas captan y despiertan a la realidad de diferente forma y a diferentes tiempos; por tanto, hay que comunicar la situación actual y de futuro de forma muy clara y transparente. Además hay que comunicarlo por diferentes canales, hasta llegar al “one to one” de forma constante…Todos despiertos a la misma hora y con el libro abierto en la misma página. No es una conversación fácil y surgen dudas de si todos los líderes están preparados para afrontar esta comunicación con sostenibilidad para conseguir el resultado esperado. Es más fácil pasar el mal trago de comunicar un despido… Al fin y al cabo dura solo una media hora….  Tampoco puede haber diferentes velocidades en una organización que tiene que cambiar de traje…. Si no, se produce el efecto “sokatira” lo que nos lleva otra vez a la paralización.

Por tanto, todos hemos de estar muy atentos al “wake up and smell the coffee” (expresión muy americana) que vendría a equivaler a algo así como “despierta, las cosas han cambiado”.

Una vez preparados todos para la carrera, hemos de traducir todo (y sobre todo, toda acción impulsada desde RRHH hacia la organización) en resultados. Preguntarnos constantemente para qué hacemos lo que hacemos, qué otras opciones tenemos y qué valor añade al cliente externo. Y como cliente no solo me refiero al médico, farmacéutico o institución; si no, al paciente, que es el destinatario final del producto. ¿Qué le aportamos en su cuidado de la salud? ¿En su calidad de vida? Cuando tenemos en mente este cliente final, el foco de la organización da un giro hacia el medio/largo plazo, la sostenibilidad, la innovación, el servicio, hacia el compromiso social y al fin y al cabo, da mucho más sentido a lo que hacemos.

Pero esto implica ganar menos y no buscar el negocio a corto plazo, pero sí la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Evidentemente que hemos de buscar la rentabilidad para asumir el coste de producción, comercialización, recursos y otros. Además hemos de seguir invirtiendo I+D en un entorno altamente regulado y sin demasiadas facilidades de los Gobiernos (muchas veces se olvida lo costoso que es en tiempo y recursos, la comercialización de un nuevo producto). Pero es indudable que el objetivo final no ha de ser el enriquecimiento de unos pocos (mirémonos en el espejo del último escándalo de la banca, para que no nos pase lo mismo). Es el paradigma de negocio que debería cambiar.

Para poder tomar ese rumbo, necesitamos “expertise” polivalente e intercambiable, de forma que maximicemos los conocimientos y la flexibilidad. Esto nos permitirá tener una agilidad de respuesta que hoy en día no existe. Para ello, es necesario impulsar una actitud individual y una cultura real de trabajo en equipo; busco los recursos donde yo no llego o donde podemos conseguir un mejor resultado entre todos. Acepto que otros aportan aspectos interesantes y diferentes a los míos y aprendo. Vamos todos a conseguir un resultado global, no individual.

Esta cultura del aprendizaje y la invisibilidad del ego individual para ser generosos con la contribución de cada uno, necesita de una transmisión continua de la cultura del aprendizaje y de la evolución: Formación y feedback continuo son elementos clave, pero también la tolerancia al error y el aprendizaje de éste. No podemos acomodarnos a los tiempos de “yo hago mi trabajo, que es lo que me diga mi jefe y me voy a mi casa”. Este periodo ya no existe y los empleados que no lo entiendan no sobrevivirán mucho tiempo. ¿Cuántos empleados han puesto en tela de juicio o han tenido una actitud de resistencia a la formación impartida por la empresa? Es más, ¿cuántos de estos empleados, hoy en día en búsqueda de empleo, manifiestan en las entrevistas que se han mantenido siempre actualizados en conocimientos y revalorizan esa formación, que no apreciaron en su día, al máximo?

Pase lo que pase en la organización, en el sector, en el mercado, en la sociedad…. que nos pille alertas y preparados; tanto a los empleados como a la organización. Es mejor mantenerse en forma y prepararse, que cerrar los ojos y pensar que la crisis es pasajera y que no vendrán más recortes…porque vendrán!. Por ejemplo: Si los países que nos rodean (excepto UK) tienen un sistema de copago en medicamentos, ¿qué nos hace pensar que España no entrará también en este sistema?

En definitiva, hemos de tratar de trabajar mejor (no más) y llegar a la tan “manida” EXCELENCIA. En el sector hostelería lo saben bien (o lo deberían, por lo menos). La diferencia entre dos restaurantes similares, con un buen servicio y otro con un mal servicio, es lo que les marca la diferencia del éxito o la mediocridad. La excelencia es un conjunto de variables, que todas juntas, hacen que la tarea/servicio/producto en cuestión sea perfecto. Muchas veces se trata solamente de trabajar con entusiasmo e implicación, con hambre de hacerlo bien, de ser mejor y diferente que los demás. Muchas veces se trata simplemente de cumplir lo que se promete, de ofrecer calidad (atención al detalle) en lo que se hace, de tener curiosidad por avanzar en conocimientos y en hacer un análisis de cómo afecta a otras áreas de la organización, de ser puntual en los compromisos y analizar los resultados para poder hacerlo mejor la siguiente vez. Empleados exquisitos en su trabajo y con actitud y potencial inmediato para aportar valor fuera de su área de expertise.

Finalmente, pero no lo menos importante…. Liderazgo, Liderazgo, Liderazgo… Adolecemos de falta de líderes facilitadores que alcancen los resultados propuestos a través de las personas. Podríamos hacer una enciclopedia sobre este tema y no es el objeto de este artículo, pero planteo el liderazgo en el sector como un facilitador de la movilización intelectual, un facilitador de la curiosidad, de la motivación de logro (hacer las cosas bien hechas por el puro placer de hacerlas bien), como un facilitador de búsqueda del saber y de las ideas en las otras personas; y sobre todo, un liderazgo que mantenga la coherencia y el rumbo con el ejemplo personal.

Desde RRHH tendríamos que impulsar la organización hacia un cambio permanente (la constante evolución). Aunque el futuro es siempre una incógnita y, por tanto, siempre el cambio reactivo siempre se dará, lo que sí sabemos seguro es que vendrán más cambios (por ejemplo, copago) y nos obligarán a modificar otra vez las organizaciones. Por eso mismo, debemos actuar proactivamente, adelantándonos para evitar al máximo los efectos traumáticos de los cambios reactivos. Pero, además, tendremos que crear una organización que se esté modificando continuamente mediante microcambios. Esta organización requiere una cultura de innovación continua y que exige a su vez la generalización del trabajo en equipo. Equipos permanentes o temporales, que se crean constantemente para resolver problemas o iniciativas de cualquier miembro de la organización. Los agentes del cambio son todos los miembros de la organización, pero RRHH tiene un papel fundamental en la impulsión de este cambio a través del Comité de Dirección y hacia abajo. Es decir, hemos de institucionalizar el cambio, o lo que es lo mismo, crear un estado mental en todos los empleados y por tanto en la cultura de la organización, de evolución permanente.

Quizá tengamos que aprender todos a bailar samba, pero no como una nueva forma de Marketing, sino como una nueva competencia que movilice habilidades que hasta ahora si sabíamos que existían.