Hay una buena y una mala noticia sobre los medios y redes sociales. La mala es que la Web Social y sus distintas plataformas son nuevos medios de comunicación que no hacen las cosas más fáciles para la industria en el campo de la reputación, porque amplían la oferta de informaciones contrarias a los intereses de la industria, facilitan la diseminación de noticias negativas, o lo que es lo mismo, rumores y campañas orquestadas.

La buena noticia es que la industria farmacéutica puede usar la comunicación digital dentro de una estrategia de aumento de la transparencia. La transparencia, en el ámbito empresarial, es definida como la capacidad que tiene una organización en compartir sus informaciones, no ocultándolas de sus grupos de interés. Es algo bastante difícil de poner en práctica porque todo negocio tiene sus informaciones confidenciales y sensibles, y muchas veces por cuestiones legales y otras por cuestiones estratégicas, no es posible, ni deseable, ofrecer mucha transparencia.

Las empresas del sector, por ejemplo, tienen patentes, hacen investigaciones científicas, tienen estrategias competitivas, se  mueven en un mercado altamente regulado, en fin, lo que no les falta son temas sensibles por los cuales – con razón – prefieren o no pueden divulgar informaciones. Sin embargo, la propia naturaleza de sus actividades – la búsqueda de soluciones para mejorar la salud humana – las colocan en el centro de las atenciones de la sociedad, es decir, están obligadas, de una manera o de otra, a ser transparentes.

Llegamos, por lo tanto, a un dilema, brillantemente definido como “la dialéctica del control y de la credibilidad” por Richard Edelman, uno de los más importantes expertos en RRPP en nivel mundial. Más control, menos credibilidad. Más credibilidad, menos control (de su imagen, por ejemplo).

En este caso, conociendo los riesgos en el mundo de la Web Social, si las empresas quieren usar internet en su beneficio, es necesario implementar un modelo de gestión de la reputación robusto, para hacer que las acciones de aumento de la transparencia de la industria farmacéutica generen resultados positivos. El  modelo la gestión de la reputación online (MiRoc) que desarrollé en los últimos tres años puede ofrecer a los decisores de las empresas una hoja de ruta segura para sus incursiones en los medios y redes sociales, porque contempla prácticamente todos los puntos relevantes para la gestión de la reputación digital, desde la definición de la estrategia, hasta llegar a los diversos planes tácticos, siempre con la actuación de la monitorización de lo que se dice y ocurre en internet (ilustración 1).

La gestión del riesgo es algo muy presente en este modelo. Todas las acciones de generación de reputación deben ser analizadas desde la perspectiva del riesgo y del cuidado con el mensaje, algo que ya es bastante común en la industria, por supuesto, pero que con internet es aún más importante.

Finalmente, el modelo también contempla la actuación en situaciones de crisis. Desde la paradigmática crisis del Tylenol en los años 80, hasta la crisis de la gripe aviar, o, aún, de Vioxx más recientemente, la industria farmacéutica es una de las más expuestas a las crisis, y sus casos son ejemplares en este campo. En este sentido, al abrir los canales en los medios sociales y al participar en la conversación, la industria debe, también, organizar sus recursos internos para tratar adecuadamente las eventuales crisis de reputación online.

Caracterizo una crisis de reputación online como un evento en el ámbito de las interacciones y la comunicación en internet que tiene la capacidad de ejercer presión y daño significativo a personas, organizaciones y gobiernos. Expandiendo un poco más, la crisis online es el resultado de la mala gestión de las expectativas de los stakeholders, dentro o fuera de internet, cuya repercusión negativa es creada o amplificada dentro de internet, lo que resultaría en una tipología de crisis de reputación que hago en este análisis.

¿Cuáles son las claves de un plan de gestión de crisis online?
1) Prevención: Tener equipos bien formados, procedimientos, manual de crisis, evitar improvisos.
2) Respuesta rápida: Actuar con velocidad, pero también con consistencia para evitar la diseminación viral (sin juego de palabras) de rumores y campañas orquestadas.
3) Monitorización: Identificar la dinámica de diseminación de los temas, los agentes de influencia y los tópicos principales de la conversación, para poder retroalimentar el plan de respuesta con actualizaciones del contexto digital.

Considero que uno de los aspectos más importantes y, muchas de las veces, infravalorado en la gestión de crisis es el de la formación de los profesionales que actúan directa o indirectamente con el tema. Y no digo en plan teórico, porque, hoy en día, hay mucha literatura y cursos en este campo, pero nada supera la práctica, cuando se habla de formación en gestión de crisis.

En este caso, me llamaron la atención las simulaciones de crisis en ambientes digitales ofrecidos por la empresa E-Moderation, de Gran Bretaña. A partir de una metodología y un software que simula toda la emoción de una tormenta en Facebook, Twitter o YouTube, con un grado de realismo impresionante, es posible comprender la dinámica de una crisis en la velocidad de las redes sociales. En un ambiente seguro, este ejercicio simula algunas situaciones de riesgo, y al final, evaluamos todos (soy uno de los consultores de E-Moderation) el desempeño de los equipos de la empresa, en un sesión interactiva de aprendizaje. Tras esta experiencia, no hay duda que estos equipos están mucho mejor preparados a la hora de afrontar un caso concreto.

Mirando hacia delante
A pesar de los riesgos que los medios sociales ofrecen, ellos también tienen sus ventajas como medios de marketing. De manera que las empresas no tienen otra elección que la de aprender a usar estos nuevos recursos, incluso porque sus clientes y la comunidad científica son grandes usuarios de información en internet:

Cuatro entre cinco usuarios de internet ya han buscado informaciones en la web sobre salud, con frecuenta buscando enfermedades y tratamientos específicos, según un estudio del Pew Internet Project (2010).

Comscore, la empresa que hace el seguimiento de la audiencia y tráfico en Internet para los anunciantes, observó que en diciembre de 2010, los sites de empresas orientadas a beneficios (no estamos hablando de entidades como Clínica Mayo, por ejemplo), lograron 98 millones de visitas únicas.

Algunas empresas farmacéuticas ya lo saben muy bien, y desarrollan estrategias de comunicación digital a través de acciones como las comunidades online (Univadis, ThinkScience Now), los canales de YouTube de Johnson&Johnson, o las acciones de @Diabetes_Sanofi en Twitter. El objetivo general es abrirse y generar un acercamiento a los grupos de interés para aumentar la transparencia percibida de la industria.

La importancia de la transparencia y de la confianza
La importancia de la transparencia reside en su capacidad de generar credibilidad, algo que, a su vez, es fundamental para la creación de la confianza. Eso queda claro cuando pensamos en el sentido inverso: Una empresa, cuando es poco transparente, es decir, cuando se comunica poco y de manera oscura, tiene más dificultades en ser creíble y de inspirar confianza. Esta empresa, lógicamente, tendrá más problemas a la hora de relacionarse con sus stakeholders.

Según la clasificación de Renn y Levine (1991), la percepción de confianza es algo que ocurre de manera compleja, en función de distintos aspectos (Ilustración 2). La realidad de la industria farmacéutica está en línea con esta clasificación, porque son muchos los stakeholders (consumidores en distintos segmentos, reguladores, prensa general, prensa especializada, ONGs, etc.) y contextos por donde la industria se mueve (contexto competitivo, regulatorio, científico, etc.), todo ello ejerciendo influencia en la percepción de transparencia de la industria.

Pero no basta con dar más informaciones (aumentar la transparencia) para ser considerada una industria confiable. Además de la cantidad de informaciones compartida y de los factores de contexto y clima institucional, esta clasificación nos hace darnos cuenta de que la confianza también es afectada por factores específicas del mensaje y del comportamiento del emisor.

Entre ellos, está  la percepción subjetiva de expertise o autoridad en un campo.

En general, este es un aspecto asociado a las empresas farmacéuticas, como grandes desarrolladoras de innovaciones en I+D para la salud y bienestar de la humanidad. Desafortunadamente, la credibilidad de las instituciones que trabajan con la ciencia y la tecnología (entre las cuales las empresas farmacéuticas) está decayendo porque las personas están más escépticas y la abundancia de informaciones y versiones contradictorias diluyen la percepción de autoridad original de los  expertos consagrados.

Eso se confirma, por ejemplo, en los últimos datos del Trust Barometer (2012). La industria farmacéutica cayó de la quinta a la séptima posición entre las 11 industrias evaluadas. Las empresas de tecnología son las mejor evaluadas, y, sorprendentemente, las cerveceras, siempre por detrás, consiguieron, con su sexto lugar, superar a las farmacéuticas.
Está claro, por lo tanto, que el trinomio Transparencia-Credibilidad-Confianza es el gran reto de las empresas del sector en su marketing en los próximos años y que los medios y redes sociales, bien usados, pueden ser grandes aliados en este esfuerzo, no debemos tener miedo a estos medios: debemos aprender a usarlos.

Para concluir, es importante quedarse con las palabras del presidente de la asociación Pharmaceutical Research and Manufacturers of America, Billy Tauzin:

“Existe un gran problema que seriamente desafía la capacidad de las empresas farmacéuticas desarrolladoras de investigación en los EEUU a continuar haciendo lo que ellas hacen mejor que ninguna otra entidad en el Globo: investigar y desarrollar nuevas curas y tratamientos. En una palabra, es la confianza”.

* Twitter: @cavicosta. Blog: http://www.carlosvictorcosta.com