Factores Internos
Empezando por los aspectos internos, se podría considerar que en las empresas hay tres factores que influyen en la atracción, retención y motivación del talento.

El primero es el declive de las patentes. Ya es una realidad la finalización de patentes globales propiedad de las farmacéuticas; por ejemplo, entre 2011 y 2016, 18 de los 20 medicamentos más populares pasarán a ser genéricos. Para estas compañías, este hecho les supone un reto en cuanto a generar ingresos y a controlar los costes. Precisamente, este aspecto ha provocado una situación de constantes redimensionamientos de plantilla y despidos, las empresas sufren para encontrar el suficiente presupuesto para reemplazar las medicinas que actualmente tienen patente.

El segundo es que esas mismas grandes empresas farmacéuticas están impulsando su capacidad de investigación y el desarrollo (I+D) para suplir ese “gap” a través de la adquisición de pequeñas empresas biofarmacéuticas con alto crecimiento. Esto supone una limitación para las oportunidades de crecimiento del personal de I+D y representa un reto en la gestión del talento.

En tercer lugar, las pequeñas empresas biotecnológicas se encuentran en constante búsqueda de fondos para obtener licencias y acuerdos de colaboración con grandes empresas farmacéuticas. Estos acuerdos están limitando el crecimiento dentro de esas mismas organizaciones. Por ejemplo, es común que las compañías biotecnológicas deleguen las funciones de marketing y ventas a sus grandes socios farmacéuticos.

¿Cómo afectan estos aspectos en la gestión del talento?
Investigaciones de Towers Watson han revelado que los factores clave en la atracción y la retención del talento son las oportunidades de desarrollo profesional, la seguridad en el trabajo, el liderazgo eficaz y el equilibrio entre la vida personal y familiar. Tanto los empleados –en general- como los altos potenciales, se preguntan si efectivamente el sector biofarmacéutico es un buen lugar para desarrollar una carrera y donde hay seguridad del empleo, también les preocupa el aumento en la carga de trabajo fruto de las sucesivas restructuraciones.

Factores Externos
En cuanto a los factores externos, sin duda el más importante ha sido la crisis económica en Europa. No cabe duda de que el crecimiento de las empresas biofarmacéuticas está muy limitado por la desaceleración de la economía. Esto está llevando, tanto a las empresas como a los Gobiernos, a acelerar el ritmo de transformación de los medicamentos bajo patente a medicamentos genéricos, a pesar de que muchas de las grandes farmacéuticas no estén posicionadas sólidamente en el mercado de genéricos.

Esta situación de bajo crecimiento está llevando a las empresas con grandes plantillas a buscar una reducción de costes. Una manera de hacerlo es ajustando al máximo el gasto médico de los empleados que son, en gran parte, farmacéuticos. Una de los recursos más utilizados por las empresas es controlar los precios que pagan por los medicamentos, fomentando, por tanto, el uso de genéricos.

Propuesta de valor al empleado
A la vista de estas dificultades, la pregunta que surge es evidente: ¿Cómo pueden lograr las empresas biofarmacéuticas atraer, retener y comprometer el talento que necesitan para innovar y crecer?

La respuesta la encontramos en los factores clave del compromiso sostenible, especialmente en aquellos a largo plazo: oportunidades de carrera, formación y desarrollo, trabajo retador, sistemas de trabajo flexible y un planteamiento equilibrado de los incentivos. Tradicionalmente las prácticas de RR.HH. en el sector farmacéutico no han ido al mismo ritmo que las de otros sectores, especialmente en lo que se refiere a la flexibilidad en el trabajo y a las oportunidades de carrera. Hasta hace poco, las empresas farmacéuticas no hacían tanto hincapié en esos elementos de la propuesta de valor al empleado como en la compensación y los beneficios tradicionales. Sin embargo, dadas las restricciones financieras con las que nos encontramos y los redimensionamientos a los que llevan las fusiones y adquisiciones, es importante que el enfoque de los incentivos sea más equilibrado.

Nuestros estudios revelan que la propuesta de valor al empleado tradicional de la industria farmacéutica, hoy en día ya no funciona. Las empresas ya no pueden enfatizar el aspecto financiero como lo hacían en el pasado, por lo que ahora, en empresas en las que el crecimiento está estancado, es necesario redefinir los modelos de desarrollo.

¿Qué nuevas áreas y oportunidades se les puede ofrecer a las nuevas incorporaciones (Atracción)? Un movimiento horizontal e internacional son dos opciones que hasta hace muy poco no se tenían demasiado en cuenta. Las grandes farmacéuticas e incluso las pequeñas empresas de biotecnología han desarrollado estructuras de puestos como un medio para comprender las diferentes posiciones y su itinerario profesional. Sin embargo, no han sabido hacer extensiva esa estructura al resto de la organización, ni relacionarla con el amplio abanico de programas de compensación y desarrollo.

Hasta hace no mucho, las empresas farmacéuticas crecían rápidamente, eran muy rentables y las promociones se consolidaban gracias al crecimiento de la compañía. Hoy en día, las organizaciones se están contrayendo o están creciendo a un ritmo mucho menor y para poder desarrollar a los empleados, las empresas deben ser capaces de descubrir todas las oportunidades (recorrido en su área y en áreas relacionadas) en un contexto en el que “la promoción vertical ya no es algo indudable”.

De hecho, hoy en día, ya no hay tantos niveles jerárquicos pues las empresas intentan plantear oportunidades de desarrollo a sus empleados en paralelo ya que las estructuras se están aplanando. Esto exige un profundo replanteamiento sobre el significado real del desarrollo de la carrera profesional.

El último estudio de Towers Watson Talent Management and Rewards 2014, nos revela que el 80% de las compañías biofarmacéuticas tienen más dificultades para atraer empleados con habilidades clave que en los últimos dos años y que el 58% de estas empresas, tienen problemas para retenerlos. De alguna manera, durante los últimos años estas empresas se han beneficiado de un refuerzo “artificial” en lo que a retención se refiere: la recesión económica. Los empleados se han preocupado más por la seguridad del empleo y no han tendido tanto a buscar otras oportunidades fuera de su empresa. Por otro lado el estudio Global Workforce Study 2014 de Towers Watson, reveló que el 25% de los empleados de las empresas biofarmacéuticas están desenganchados. La gente no cambia de trabajo, básicamente porque no hay donde ir. Pero si alguien está desmotivado, ¿realmente queremos que se quede y propague esa mentalidad entre sus compañeros o preferiríamos que saliese de la compañía?

Ese es el centro del debate: sabemos que mucha gente permanece en las empresas, pero seguramente lo harán a causa del contexto económico y que las empresas están haciendo una escasa labor para diferenciar a los empleados con alto y bajo desempeño.

Innovación vs Regulación
Otro factor externo propio de este sector, es la tensión que existe entre una dinámica de innovación constante y unas altas exigencias legales. En este sentido, preocupa saber si se está reteniendo a la gente adecuada con el talento necesario para responder a cuestiones tan importantes de este ámbito.

Se trata de un reto interesante y en cierta medida paradójico: trabajar de acuerdo a unas normas y unas exigencias de cumplimiento, al tiempo que se fomenta la creatividad. Las empresas farmacéuticas que han tenido especialmente éxito en la innovación, han sido capaces de desarrollar valores culturales relacionados. A la hora de cuestionarnos el talento adecuado (que hay que contratar) y sobre cómo desarrollar un entorno de innovación, es muy importante que quienes ejercen el liderazgo, reflexionen en cuál es el talento apropiado a contratar y en cómo desarrollar un ambiente que fomente la innovación.

Deben asegurarse de que esquivar los obstáculos regulatorios y cumplir con la normas, no reduce la capacidad de innovar.

Las organizaciones necesitan un marco de trabajo en el cumplimiento de la regulación y las normas que, una vez establecido, desarrolle una cultura abierta a ideas nuevas.

Además las organizaciones con una cultura de innovación, no solo fomentan la concepción de grandes ideas, además tienen procesos para llevarlas a cabo y actuar sobre ellas. Tienen un proceso para diferenciar las idóneas de las que no lo son y para poner las buenas a producir y tener algo exportable al mercado en un tiempo relativamente breve.

También es importante desarrollar un fuerte sentido del trabajo en equipo, de manera que la gente no actúe de manera aislada, sino aportando ideas al equipo. Las empresas necesitan fomentar que los empleados intercambien información y aprendan unos de otros.

Otros factores promotores de la innovación son el sistema de gestión del desempeño y la retribución variable. La gestión del desempeño puede ser una poderosa herramienta para reforzar la cultura. Si queremos introducir ciertos valores culturales ya sea de trabajo en equipo, compartir información o cualquier otro; una manera de hacerlo es traducirlos en planes de desarrollo individuales e incluirlos en los objetivos de desempeño. Esto además, tiene un impacto potencial en la retribución y en otros incentivos.

La gestión del desempeño y su diferenciación no han sido tenidas muy en cuenta en la industria farmacéutica, sin embargo en este momento las empresas farmacéuticas están empezando a prestar atención en estos temas, dado que los objetivos empiezan a ser más exigentes. Ahora empiezan a ser más precisos a la hora de determinar en qué gastan el presupuesto.

Además, estas empresas también pueden utilizar los incentivos para fomentar la innovación. Con presupuestos ajustados, empieza a entrar en juego la idea de segmentar la fuerza de trabajo. Las empresas deben no sólo identificar a los altos desempeños y reconocerles en consecuencia, con salario monetario y no monetario, además deben ser capaces de identificar a los grupos de empleados con habilidades clave para llevar a cabo la estrategia, modelar la cultura y alcanzar los resultados (por ejemplo, ciertos grupos dentro de I+D de ventas).

Hay una serie de cuestiones que las grandes farmacéuticas pueden aprender de las empresas biotecnológicas pequeñas y viceversa. En primer lugar la velocidad de actuación. En ambientes emprendedores, el enfoque es muy ágil, lo que hace de estas compañías mucho más eficaces para abordar una idea y desarrollarla rápidamente.

Las grandes farmacéuticas existen desde hace mucho más tiempo y son mucho más burocráticas. Tienen mucho que aprender de las empresas más pequeñas. Deben reflexionar sobre cómo crear un clima de empowerment y desarrollar la capacidad de moverse rápido, incluso dentro de organizaciones globales. Por su parte, las empresas biotecnológicas, siendo más jóvenes, no tienen el mismo nivel de rigor en sus procesos que las compañías grandes y bien establecidas. Es sin duda, algo que también ellas pueden aprender.

También las grandes farmacéuticas tienen mucho que aprender de la capacidad de las biofarmacéuticas de extender la toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización. La consecuencia es que los puestos de trabajo acaban teniendo responsabilidades más amplias, fomentando así un ambiente en el que se favorece la colaboración y la toma de decisiones ágil.

Esto además ayuda a responder a las necesidades de desarrollo profesional de los empleados. Cuanto más se involucran en la toma de decisiones, más colaborativo se vuelve el clima, más aprenden y antes se desarrollan. Es un beneficio real de este tipo de cultura, y las grandes farmacéuticas tienen mucho que aprender de ello.

Medición del desempeño
Otro aspecto interesante es cómo se ha determinado la medición del desempeño en el ámbito de las empresas biofarmacéuticas.

En el sector biofarmacéutico existe una tendencia a retribuir al personal comercial de manera parecida a como se hace en el sector de alta tecnología. La fuerza de ventas tiene un elemento de riesgo más elevado en su retribución que el resto de la plantilla y por lo mismo, su retribución variable es mucho más elevada. Además las empresas biofarmacéuticas tienden a solapar los territorios en menor medida, lo que hace que la medición del desempeño sea más individual que de equipo y la responsabilidad sobre los resultados recae más en el individuo, lo que implica una mayor probabilidad de incrementos en la retribución. Hay una relación entre desempeño y responsabilidad, e impacta en el compromiso.

Mercados emergentes
Dada la desaceleración de los mercados maduros, en los últimos años la industria biofarmacéutica se ha enfocado en los mercados emergentes de manera notoria. Durante muchos años, los así llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) junto con Turquía han crecido a un ritmo vertiginoso. No obstante, estos mercados plantean serios interrogantes en lo que a talento se refiere, principalmente tres.

El primero es el dilema de apostar por el talento local frente al recurso de los expatriados. Si uno se enfoca más en el talento local en desarrollo que en apostar por los expatriados logrará un desarrollo de su organización mucho más rápido y además podrá sustituir a los expatriados a largo plazo (mucho más caros), con expatriados potencialmente a corto plazo o con empleados locales. La pregunta por tanto es, ¿podemos encontrar el talento local con la misma rapidez que el talento expatriado? En el fondo es un problema de equilibrio entre el desarrollo del talento local y la transferencia de conocimiento, a lo que se añade el reto de asegurar la movilidad internacional suficiente para promover la gestión del conocimiento, desarrollar a futuros líderes y reforzar la propia marca en los mercados en desarrollo.

Un obstáculo con el que las compañías suelen encontrarse en este ámbito es la cuestión de la “propiedad” del talento. Las empresas necesitan desactivar a ciertos directivos que tienden a “bloquear” el talento en sus mercados locales, algo que se opone a la posibilidad de hacerlos transferibles para fomentar la transmisión del conocimiento. Con frecuencia, las unidades de negocio locales retienen a la gente para lograr sus objetivos de desempeño del siguiente ejercicio.

Otro desafío para la transmisión del conocimiento, es lograr convencer a los empleados a mitad de su carrera profesional para que se trasladen con sus familias a otros países.

El tercer ingrediente para equilibrar esta situación son los principales factores de atracción y retención en los diferentes países. Parece evidente que un solo modelo no sirve para todos los programas de incentivos, promociones, desarrollo de carrera, recorridos profesionales, etc.

En los mercados emergentes, como en China e India, es un tema especialmente crítico por la alta rotación del talento local. Se trata de culturas de trabajo muy focalizadas en una progresión rápida de carrera, con cambios en el nombre del puesto y pequeños incrementos retributivos; el reto en estos mercados es ser capaz de retener a los empleados una vez que les has formado.

Una forma de adaptarse para las empresas sería, tener por un lado un marco global de desarrollo y por otro una estructura de niveles profesionales, con una guía de rangos salariales y puestos para cada mercado. Por ejemplo, para un puesto definido en un mercado maduro se crearían niveles de desarrollo dentro del propio puesto para un mercado emergente.

¿Es necesario promocionar a las personas para retenerlas? Por regla general, se debería promocionar cuando hay un cambio en el rol que la justifique. Lo que sí puede ser conveniente es hacer progresar a una persona en un puesto, mientras se le prepara para el siguiente nivel, con pequeños incrementos salariales a lo largo del proceso. Las organizaciones pueden ampliar las bandas salariales para crear estas oportunidades. De hecho se pueden observar diferencias notables de un país a otro, incluso para personas en el mismo nivel de puesto. Es sin duda un buen ejemplo de cómo se pueden adaptar modelos globales a una realidad local.

Por tanto, las empresas con un programa global de gestión del talento tienen que determinar los elementos que van a mantener homogéneos en todos los países, y cuáles deben ser diferentes en base a las necesidades y las expectativas de los mercados laborales de cada país. Lo mejor para una empresa es que tenga una filosofía corporativa al respecto y que se plantee cómo adaptarla si es que debe hacerlo.

Información salarial válida
Con el fin de tomar decisiones en cuanto al desarrollo de la organización, es útil recurrir a los estudios de compensación de Towers Watson, que incluyen información sectorial. Para los mercados emergentes, las diferencias geográficas son muy específicas. Un buen ejemplo es India, donde los niveles retributivos son marcadamente superiores en el Norte que en el Sur. E

n China, por poner otro ejemplo, los niveles retributivos en los principales centros de actividad económica son muy superiores a los de las áreas menos desarrolladas. Se trata de diferencias mucho más marcadas de las que pueda haber entre las zonas más y menos desarrolladas dentro de los EE.UU.

Lo que tiende a variar y debería reflejar las tendencias del mercado de trabajo local, es el porcentaje de mix retributivo, es decir, la proporción entre el fijo y el variable. Son proporciones que varían enormemente, incluso en el interior de continentes como Asia y Europa. Por ejemplo Japón y China tienen enfoques muy distintos del mix retributivo al igual que Italia y España tienen planteamientos muy distintos a los de Alemania y Francia. Es conveniente flexibilizar en función de las prácticas locales de mercado.

También es necesario que sean modificados los niveles retributivos. Las empresas pueden desarrollar una serie de principios sobre cómo diseñar los incentivos a nivel global y poner dichos principios en manos de los business partners de RRHH locales o regionales o de los jefes de ventas. También es necesario reflexionar sobre cómo aplicarán dichos principios en los mercados locales de manera que puedan atraer y retener el mejor talento. En este sentido el tratamiento de los datos juega un papel fundamental a la hora de medir y retribuir. Pero no sólo, tanto los datos específicos de cada empresa como los datos normalizados recogidos en el mercado, nos pueden servir para localizar estrategias globales, ya que estos nos permiten adoptar un enfoque segmentado en base a los desafíos y puntos de vista locales.

Se observan grandes diferencias entre las distintas culturas y mercados en las actitudes de los empleados y en su nivel de compromiso. De hecho, aunque pueda parecer sorprendente, los empleados tienen actitudes más favorables en los mercados emergentes como Rusia, China, India o Brasil si se comparan con economías más estables como EE.UU., Reino Unido y Japón. Sin embargo, esto puede tener sentido dado que los comportamientos de los empleados en los mercados emergentes pueden estar reflejando el crecimiento de esos mercados frente a los mercados más desarrollados.

Muchas de esas variaciones se deben a las diferencias culturales existentes entre países. Se trata de desigualdades que se constatan al hacer estudios generales y que son especialmente marcados en los estudios del sector farmacéutico. Es importante utilizar los estudios sobre las opiniones de los empleados para entender en profundidad sus preferencias, pero podemos estar seguros de que la manera de comprometer el talento varía de un país a otro.