Gestión del Conocimiento: recursos 'sobrehumanos'

PMFarma utiliza cookies propias y de terceros para recopilar informacion con la finalidad de mejorar nuestros servicios y mostrarte publicidad relacionada con tus preferencias. Al continuar navegando por el sitio, aceptas el uso de las mismas. Tienes la posibilidad de configurar tu navegador pudiendo impedir que sean instaladas.   Configurar
Ver por categoría:
Enviar a un amigo

Noviembre 2015
Gestión del Conocimiento: recursos 'sobrehumanos'
Por
Ernesto Peirat Burgués. Director de Talento y Tecnología. Grupo Talento.

Trasciende al individualismo, se torna organizacional, se convierte en objeto de deseo y de negocio, impacta en resultados, eleva tasaciones y valor bursátil… sin lugar a dudas se ha convertido en el principal recurso diferencial y competitivo, un activo en sí mismo; no hablamos de personas, productos o infraestructuras, sino de algo tanto o más valioso, pero menos tangible… hablamos del Conocimiento.


Hemos llegado a rebautizarnos como Sociedad del Conocimiento, pero si tan convencidos estamos del valor del Conocimiento ¿dónde diablos está?, ¿qué hacemos con él?, ¿realmente lo tenemos?, ¿cómo lo atrapamos?, ¿dónde lo guardamos?, ¿cómo lo usamos?, ¿cómo hacemos para que no nos lo quiten?

El origen de todos nuestros desvelos es muy justificado: la realidad es que el Conocimiento en nuestra organización “está por todas partes”. Por propia idiosincrasia, el Conocimiento es un concepto prácticamente inabarcable. La Real Academia lo define como “Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas”, lo cual delata lo que realmente el Conocimiento es: un reflejo, una representación… prácticamente, una ilusión. El Conocimiento es intangible aunque sea representable, es complejo, ampliable, virtualmente ilimitado, es dinámico, es objeto de aprendizaje y comunicación, es aplicable, transferible, emana y a la vez fluye desde y hacia la actividad, es indirecta y/o directamente convertible en valor … todas estas características convierten su gestión en una actividad tremendamente cualificada que requiere profesionalizarse.

Muchas empresas cuentan con un Modelo de Gestión del Conocimiento, por lo general muy teórico y pleno de buenas palabras e intenciones, mientras realmente pocas gestionan efectivamente su Conocimiento, al igual que pasara con los afamados Modelos de Gestión por Competencias, pues pocas empresas pasaban del modelo al verdadero sistema, y bastaba arañar un poco para comprobar que sus diccionarios y objetivos competenciales no eran útiles y/o tenidos plena y realmente en cuenta ni para seleccionar ni para formar ni para evaluar ni para compensar, así que mucho menos para conseguir realmente desarrollar.

Para conseguir gestionar el Conocimiento, no basta con enunciarlo, hay que mojarse, hay que dotar recursos, infraestructuras, personas, tiempos… hay que grabarlo a fuego en el corazón de los líderes, promoverlo, incentivarlo, incluso compensarlo. No basta con decir aquello de que “tenemos una cultura…”, y enredarnos en disquisiciones conceptuales sobre “lo tácito y lo explícito” de unos tales Nonaka y Takeuchi (sin pretender faltar a estos grandes maestros).


Flujo del Conocimiento.

Resulta políticamente correcto y muy corporativo, hasta de moda, hablar de que “el factor clave son las personas”, y aunque sea verdad, también es verdad que no es el único, puesto que el Conocimiento de una Organización no es tan sólo la suma del Conocimiento de las personas que la componen. Una Organización debe ser considerada como un todo, y por tanto, en sí misma, capaz de saber, de aprender, de recordar, de olvidar, de equivocarse, de corregirse, de desarrollar inteligencia, capaz de mejorar y competir con otras, capaz de desarrollar su propio Talento. El Conocimiento organizacional trasciende a los individuos, que realmente van y vienen, resistiéndose en muchos casos a compartir sus propios conocimientos, e incluso llegando a utilizarlos como su personal valor competitivo hacia la “imprescindibilidad”, humanamente comprensible, corporativamente inaceptable.

Formulémonos unas pocas preguntas respecto a nuestros propios procesos de Gestión del Conocimiento y el Talento:
 

  • Modelización competencial de los puestos y los perfiles profesionales: ¿están identificados los conocimientos precisos además de las habilidades, actitudes y resultados?, ¿se incorpora la atención y dedicación al flujo del Conocimiento como una función más entre las que se listan en las job-description?...
  • Selección: ¿tenemos claro si estamos incorporando personas con el conocimiento requerido, capaces de adquirir el conocimiento requerido o aportadoras-incorporadoras de nuevos conocimientos?...
  • Formación y Desarrollo: ¿formamos en aquellos conocimientos realmente críticos y necesarios para el desempeño según nuestro modelo u obedecemos a planes construidos bajo una demanda descontrolada?, ¿cómo garantizamos la transferencia?, ¿tenemos el Conocimiento correctamente estructurado y formulado?, ¿todo él?, ¿estamos generando todas las oportunidades de aprendizaje posibles?...
  • Liderazgo: ¿nuestros líderes incentivan el flujo del Conocimiento, se responsabilizan de esta función, comenzando por ellos mismos?...
  • Evaluación del Desempeño: ¿se evalúa como un clúster o ítem específico la adquisición,  compartición o aplicación del Conocimiento?, ¿se considera la ampliación del activo-Conocimiento como un resultado de negocio?...
  • Compensación: ¿cómo premiamos la adquisición o contribución al Conocimiento?...

Si todas nuestras respuestas a las anteriores preguntas no son un rotundo “sí, y además cómo”, la realidad es que no estaríamos gestionando nuestro conocimiento, en el estricto y amplio sentido de este proceso.

Para gestionar realmente el Conocimiento hay que establecer un procedimiento, con recursos, espacios, infraestructuras, nombres y apellidos, agendas, objetivos, monitorización y evaluación del cumplimiento y el éxito. Las actividades, cíclicas, de este procedimiento han de resultarnos tan verticales (Gestión del Conocimiento) como transversales (impregnando cualquier actividad de la organización en que el Conocimiento esté en juego):
 

  • Innovación y generación: creatividad y promoción de la creación de Conocimiento nuevo.
  • Identificación: saber dónde está, qué documentación o persona lo atesora, para qué actividad se usa, si es crítico o no.
  • Captura: extractarlo desde sus fuentes, explicitarlo.
  • Depuración y estructuración: distinguir lo importante de lo superfluo, organizarlo de forma reconocible y útil.
  • Centralización: atesorarlo, acercarlo al núcleo de la organización.
  • Preservación: protegerlo y aplicar criterios de acceso discriminado.
  • Formulación: enriquecerlo, dotarlo de forma, pedagogía y criterios de comunicación, para hacerlo más transmitible, comprensible, aplicable.
  • Compartición y difusión: establecer canales para la comunicación entre personas y para con el Conocimiento mismo.
  • Transferencia: establecer métodos para la relación bidireccional entre la actividad y el conocimiento (usar, aprender, volver a usar).
  • Evaluación y evolución: auditar, evaluar tanto la gestión como la aplicación como la calidad del Conocimiento mismo.


Itinerario de Gestión del Conocimiento.

La Gestión del Conocimiento no es una actividad “conveniente”, es una necesidad estratégica que de no atenderse deriva en fuga del talento, “desaprendizaje” organizacional, pérdida de competitividad, concentración excesiva de poder sobre determinados individualismos, reiteración de procesos de I+D procedimental, falta de referentes corporativos, multiplicación de los plazos de las incorporaciones, rotaciones y promociones, etc.

Y pese a todas estas desgraciadas consecuencias, seguimos más concentrados en lo estrictamente humano, quizás porque no solemos hacernos todas estas preguntas, quizás porque nuestra intuición nos dicta que el Conocimiento es un “monstruo indomable”, o quizás porque en el fondo no queremos aceptar que compartimos podio con él en la escala del valor de una organización, pues a fin de cuentas, somos recursos humanos pretendiendo gobernar recursos “sobrehumanos”.