Según la consultora McKinsey & Company, el sector pharma es el menos maduro en digitalización después del sector público. También nos dice que, en las organizaciones, hay una clara correlación entre la tasa de crecimiento anual y el liderazgo de la digitalización en las organizaciones.

De todo esto, la única conclusión que podemos sacar es que “hay que ponerse las pilas”. Las razones de por qué hasta ahora no hemos avanzado igual que lo han hecho otros sectores son muchas, variadas y podrían dar para un gran debate. Sin embargo, algunas voces hablan de razones, pero yo escucho excusas. Ya es hora de que vayamos avanzando con un pensamiento exponencial, y no secuencial, en cuanto al cambio y a la transformación digital de nuestro sector.

Zambon es una multinacional italiana con una facturación más de 130 millones entre España y Portugal y un buen ritmo de crecimiento en las tres áreas de negocio, tanto en las áreas con productos de mayor madurez (respiratorio, dolor y cuidado de la mujer), como en las especialidades de Fibrosis Quística y Sistema Nervioso Central.

Seguir creciendo, tanto con nuestras marcas de mayor madurez como en especialidades con entornos muy complejos, no es fácil a no ser que te reinventes de forma continua. Y eso es lo que hacemos constantemente en Zambon y, en especial, en los últimos años.

Para seguir siendo sostenibles, debemos garantizar el crecimiento de la organización y lo conseguiremos con la ayuda de todas las personas que colaboran en Zambon, innovando en nuevas formas de trabajar, aprovechando las nuevas tecnologías para seguir el camino de transformación digital que ya hemos iniciado y apoyándonos en nuestra Visión: “Innovating Cure & Care to make patients’ lives better”.

En Zambon apostamos por la innovación abierta desde ZCube; un área que se encarga de acoger start-ups de salud en instalaciones preparadas especialmente para ello, por lanzar cada año el programa de aceleración de proyectos llamado Open Accelerator, y también por un equipo dedicado a innovar en soluciones para el cuidado del paciente yendo “beyond the pill”.

El cambio de cultura o de enfoque no es un proyecto de implantación rápida, sino que es un proyecto a largo plazo donde se hace girar al barco hacia otra dirección. Si el barco es un velero, se tarda menos, pero si es un transatlántico, la cosa es más lenta y compleja.

En Zambon llevamos trabajando el cambio desde hace muchos años, pero en 2016 concretamos nuestro cambio de cultura poniendo en marcha un proyecto llamado “Open Company”, basado en la filosofía de Jim Whitehurst. Como resultado de todas las acciones tomadas, definimos varios proyectos en las áreas de Talento, Eficiencia y Digitalización que, al final, todos pasaban por aprender a trabajar de forma diferente, digitalizar procesos, buscar la eficiencia implantando herramientas digitales y aprender a comunicar de forma digital. 

En 2017, integramos todos estos proyectos en el marco del proyecto de digitalización de la compañía. Empezamos por hacer un diagnóstico sobre lo que significaba digitalización para la organización y cómo se integraba en nuestra estrategia. Participaron un buen número de personas que representaban todas las áreas de Zambon, desde las personas que tienen una relación más directa con los clientes hasta aquellas que se encargan de procesos internos críticos o que tienen funciones más transversales.

También realizamos una prueba en forma de gamificación a todos y cada uno de los empleados para determinar el perfil digital individual. Medimos el conocimiento digital y también el pensamiento lateral para medir su aproximación a la innovación. Con esto, es importante ser conscientes de que, aunque digitalización e innovación no son lo mismo, van muy de la mano. Finalmente, vimos cómo las principales tendencias en el sector salud (Smart Care, Care everywhere, Empowered Care e Intelligence Health enterprise) nos impactaban en la organización.

En paralelo, también trabajamos en implantar algunos proyectos a los que llamamos “quick wins”. Eran proyectos que se enfocaban en la eficiencia, comodidad y flexibilidad de algunos procesos y que ganaron inmediatamente muchos seguidores. En muchos casos se consiguió perder el miedo y la resistencia.

Con toda esta información hemos definido las palancas de cambio y los proyectos donde nos vamos a centrar en los dos próximos años. La transformación digital es realmente amplia, ya que supone un cambio de paradigma incluso a nivel social, por lo que se necesita poner mucha atención dentro de las organizaciones si queremos hacer cambios profundos y sostenibles. Esto es lo que nos proporciona la definición de cinco palancas, de las que cuelgan varios proyectos de cada una.

En definitiva, no solo se trata de cambiar tecnología o procesos, sino de cambiar el “mindset” y el enfoque que le damos a cada cosa que hacemos. Una de las palancas más importantes es la de acompañar a todas las personas a hacer ese cambio de mentalidad, concretándolo en tres puntos importantes:

- La adquisición de habilidades y conceptos digitales como blockchain, big data, inteligencia artificial o industria 4.0. Este aprendizaje se lleva a cabo a través de una plataforma de e-learning que llamamos la Digital School de Zambon.

- La creación de una cultura digital que cale en todos los rincones de la organización, llevada a cabo por el desarrollo de la competencia de la curiosidad, y la incorporación a nuestro día a día de novedades, metodologías e innovación para cuestionarnos constantemente lo establecido.

- Dar un paso importante en cómo compartimos el conocimiento y cómo promovemos la comunicación en red, fomentando el intercambio de ideas y la co-creación.

Cambiar la cultura para instalarnos en la curiosidad y evolución permanentes o pasar de un pensamiento secuencial y un “siempre lo hemos hecho así” a un pensamiento exponencial y una metodología de co-creacion…, no es fácil en nuestro sector. Crear una cultura “responsive”, de adaptación, es la clave de cualquier transformación, sea digital o no.

Otra de nuestras palancas es poner al cliente en el centro. Lo primero en lo que nos hemos de poner de acuerdo es en que no hay un solo cliente, sino muchos interlocutores a los que escuchar y con los que colaborar. Descubrir el viaje que hace cada uno de los médicos que atienden a los pacientes, los farmacéutico/as, pacientes, sus cuidadores, y tomar decisiones para poder satisfacer mejor sus necesidades implica cambios profundos en la organización.

Cuestionar el modelo de negocio, junto con la innovación como un proceso establecido dentro de la empresa, también nos lleva a un cambio. Para poder innovar es vital que las organizaciones fomenten la competencia interna del emprendimiento y, más importante todavía, establecer un proceso bien definido y con dedicación sobre innovación. Solo así se pueden conseguir resultados diferentes.

¡Es momento de que nuestras marcas entren en el juego! No solo queremos saber qué se dice de nosotros en el mundo digital, sino que queremos que nuestras marcas hablen en las redes y en el mundo digital, que lo que se diga en todos los canales tenga coherencia y sea de utilidad máxima. En definitiva: ser relevantes para los usuarios que, cada vez más, buscan información en el entorno digital.

Los datos y la información son el petróleo del siglo XXI. Tenemos que conocer qué pasa en el entorno y así poder interpretar los datos que tenemos o generamos. Algo tan sencillo y tan complejo como hacernos preguntas, recoger datos o hacer análisis para tomar decisiones, es como definimos en Zambon eso del “big data”.  Incluso se crean puestos de trabajo nuevos con un perfil matemático o ingeniero que nos ayudan a pensar, a exprimir los datos y a establecer procesos integrales que son novedosos. Unos perfiles que los tenemos que ir a buscar fuera del sector.

Pero nuestro gran reto es liderar todos estos cambios…

Estamos obligados a convertirnos en líderes digitales, en líderes líquidos. Porque el entorno es cada vez más cambiante y evoluciona con más rapidez. Necesitamos preguntarnos y readaptarnos constantemente a nuestros equipos, también cada vez menos jerárquicos y más flexibles. Además, las nuevas generaciones quieren otro tipo del liderazgo, muy alejado del tradicional y de las jerarquías del organigrama. Pasar del líder analógico al líder explorador 6.0 requiere un esfuerzo permanente de evolución. Convertirse en alguien que integre la digitalización como una posibilidad de reinventar el negocio o que maneje una gran complejidad en los datos o como una nueva tecnología, puede ser una palanca multiplicadora. El hecho de digitalizar al máximo los procesos que no añaden valor, nos debería dejar tiempo para explorar fuera de la empresa, para impulsar, para conversar con las personas sin importar la jerarquía, para desarrollar ideas, para co-crear y para analizar. 

Y finalmente es interesante debatir cómo enfocamos los espacios de trabajo y la presencia y dedicación de nuestros equipos. Los espacios de trabajo cambian y se vuelven absolutamente versátiles donde la flexibilidad y la movilidad han de ser totales. Si queremos que los equipos trabajen diferente hemos de ponerlos en el centro, facilitar todas las herramientas para que lo hagan y empoderarles. El sector pharma se está haciendo muy poco atractivo a las nuevas generaciones porque les parece un sector muy regulado, clásico y aburrido. Sin embargo, la experiencia nos dice que trabajar integrando diferentes generaciones supone un extra de motivación, de aprendizaje, de enriquecimiento y de salida del área de confort, que es un acelerador increíble del cambio.

Entender y asimilar que cada día es más evidente que nos pagan por hacer cosas que no sabemos es la piedra angular de un estilo que nos permita situarnos constantemente en el futuro para ir preparando la organización hacia ello y para ejercer un liderazgo líquido. Para esto, basta con una Tablet conectada.

Ya lo dijo Jorge Wagensberg “Madurar es ganar independencia frente a la incertidumbre del entorno”.