Y no es que el sector farmacéutico sea un recién llegado al universo tecnológico. No, ni mucho menos. En muchos aspectos esta industria lleva decenios siendo un referente en cuanto a aprovechamiento de las posibilidades que le brinda la tecnología. En innovación de producto, por ejemplo, su comportamiento resulta modélico. Ninguna de los asombrosos desarrollos en farmacología y tratamientos médicos que salen continuamente de sus laboratorios sería posible sin el concurso integral y sistematizado de alta tecnología en los procesos de investigación y fabricación. Cada año, este ramo invierte miles de millones de euros en hardware, software y dispositivos de última generación, y en formar a sus equipos técnicos en su manejo, elementos todos ellos imprescindibles para el éxito de sus objetivos empresariales.

La logística es otro terreno en el que las farmacéuticas destacan sobremanera en el plano tecnológico. Sus medios y ciclos de distribución de producto, sus almacenes y centros logísticos, sus sistemas de control y trazabilidad y sus medios de transporte de medicamentos son cada vez más sofisticados y eficientes, algo que solo es posible gracias a la entada en juego de la de avanzados sistemas de gestión digitalizada y a la robotización de procesos.

Sí, la industria farmacéutica puede presumir de estar a la vanguardia digital y tecnológica en algunos aspectos claves para su negocio. Pero sería un error pensar que esos aciertos convierten a este sector en un avanzado en cuanto a transformación digital. Porque hay otros territorios de su modelos de negocio que siguen siendo vírgenes en cuanto a digitalización. Y no se trata de aspectos menores, ni mucho menos.

Lo cierto es que existe un claro desequilibrio entre los esfuerzos tecnológicos que las farmacéuticas destinan a producto y a procesos, y los que despliegan en otras áreas funcionales tan importantes o más como son las relaciones con los clientes o la gestión de personas. Esta falta de balance viene motivada en gran medida por las inercias de un modelo de negocio que ha sido muy exitoso durante muchos años y que se basa en dos claves fundamentales: el valor innovador del producto y las relaciones comerciales entre la red de ventas (los visitadores médicos) y los prescriptores (médicos). Y mientras que para la primera clave la tecnología siempre ha jugado un papel fundamental y, en consecuencia, nunca ha dejado de alimentarse, para la segunda lo que se requería era otro tipo de habilidades de carácter más relacional.

Este escenario está evolucionando a pasos agigantados. La tecnología está propiciando cambios radicales que obligan a las compañías a replantearse todo su sistema de “go to market”. Para muestra, un botón: en el año 2015 se vendieron en el mundo 72 millones de dispositivos tecnológicos destinados a que los pacientes puedan monitorizar digitalmente su propia salud de manera remota a través de servicios como consultas médicas online, acceso al historial clínico, test elementales, etc. 

El dato anterior es sintomático de hasta qué punto la tecnología está ya revolucionando esta industria y modificando hábitos de consumo que se perdían en la noche de los tiempos. Gracias a los nuevos universos digitales, el cliente final ha dejado de ser un elemento pasivo y ha tomado plena conciencia de su nuevo rol como ciudadano informado y responsable. El paciente de hoy quiere participar activamente  en el cuidado de su propia salud. Bajo esta nueva concepción, las farmacéuticas deben modificar su nivel de relación con el paciente, que pasa, así, a ocupar el centro de la ecuación.

En el caso de sector farmacéutico, además, se da la circunstancia de que las relaciones con en mercado siempre se han caracterizado por una especial complejidad. En ellas, el usuario final se encuentra al final de la cadena y normalmente no forma parte de la interlocución directa. En cambio, si lo hacen una compleja red de stakeholders como son los médicos (prescriptores), las farmacias (distribuidores), el sistema sanitario (soporte del negocio) y la administración (pagador). Todos estos elementos siguen jugando un papel importante en el proceso de decisión de compra, y han de ser incluidos en este cambio de planteamiento.

Uno de los retos que con mayor urgencia necesita acometer el sector es decidir cómo usar la tecnología para gestionar ese intrincado pull de stakeholders, cada uno de ellos con sus características y necesidades específicas. La innovación digital es la vía que permite incorporar una perspectiva colaborativa a este concierto.  El trabajo deja así de concebirse como un trazado lineal y secuencial para convertirse en un todo integrado que comparte un único propósito común: la satisfacción del paciente.

Es en esta dimensión del trabajo colaborativo donde emerge una figura fundamental para comprender la nueva realidad a la que se enfrenta la industria farmacéutica en sus relaciones con el cliente: la omnicanalidad.

Es importante no confundir omnicanalidad con multicanalidad. Multicalidad son las distintas maneras en las que las compañías farmacéuticas llegan hasta los usuarios finales (publicidad, publicaciones médicas, médicos, farmacias, fuerza de ventas, congresos, redes sociales, etc.). Son las distintas opciones o caminos alternativos que existen para alcanzar una misma meta. La principal diferencia con el concepto de omnicanalidad radica en que en este último todos esos canales están conectados entre sí y funcionan como los distintos órganos de un mismo cuerpo. Al formar parte de un relato integral y coordinado, la ominicanalidad permite crear experiencias de usuario y  fortalecer las relaciones con decisor y cliente.

Por otra parte, al canal presencial en el que tradicionalmente han tenido lugar las relaciones de esta industria, se ha incorporado ahora con fuerza una nueva vía, la digital, lo que obliga necesariamente a desarrollar habilidades digitales en los profesionales de la venta farmacéutica. Sin duda, uno de los perfiles que más necesita incorporar esas competencias digitales es el delegado de ventas. La omnicanalidad está cambiado a pasos agigantados el rol de esta figura, entre cuyas nuevas responsabilidades está, precisamente, la de generar conexiones entre los distintos canales, personalizando más la información y optimizando las presentaciones de producto.

La industria farmacéutica sigue destinando aproximadamente un 80% de su presupuesto de comunicación de producto a las redes comerciales, es decir, a lo que siempre se ha conocido como visitadores médicos.  Esta manera de acceder al mercado tiene forzosamente que cambiar. Cada vez más, la visita médica tiene que alinearse con el resto de departamentos y de las estrategias comerciales. Bajo este nuevo prisma, estos visitadores dejan de ser comerciales para asumir el rol de expertos en comunicación  que alimenten a los diferentes canales.

De alguna forma, el delegado de ventas ha de ser el responsable de pluralizar y canalizar la comunicación hacia un cliente que, como veíamos anteriormente, está cada vez más y mejor informado, hasta el punto de que a veces va un punto por delante del propio vendedor.

El sector es plenamente consciente de estos cambios y ya está movilizando sus engranajes para tratar de adaptarse a ellos. La guía Learning for Business: Pharma, elaborada por CrossKnowledge, ofrece un compendio de los más destacados avances en smart help (“salud inteligente”). Interesantes herramientas como e-clinical  o e-trial, que potencian a través de la tecnología una concepción integral de los estudios clínicos, mejorando sensiblemente la eficiencia y la eficacia de los procesos, ya son una realidad y un ejemplo de buenas prácticas de digitalización del sector. También hace unos pocos años algunas empresas empezaron a  incorporar métodos de gestión como Enanced Trafic Management System, un sistema que combina las bases de datos de las diferentes fuentes de la empresa, favoreciendo la planificación del modelo de ventas. Una especie marketing relacional que integra los distintos elementos del ciclo de ventas.

Desgraciadamente, estos avances, aunque prometedores, son aún escasos, y la realidad es que el sector todavía no está preparado para afrontar plenamente el desafió de la omnicanalidad.

Por otra parte, la estrecha regulación que rige en este sector, con numerosas cuestiones de compliance a las que atender, dificulta, o al menos, ralentiza, que la industria pueda avanzar más deprisa de lo que seguramente le gustaría en cuanto a digitalización.  Es casi inevitable que la digitalización, por su propia naturaleza, avance a una velocidad mayor que las leyes que la regulan, y estas diferencias de velocidad hacen que surjan fricciones que es necesario tratar de reducir.

En definitiva, la omnicanalidad obliga a alinear todos los objetivos de ventas, coordinando a los diferentes equipos del proceso y canales de venta para implementar y maximizar la estrategia comercial. Y esto solo es posible realizarlo a través de una adecuada inteligencia de negocio digital.