Perfiles técnicos en el sector farmacéutico del siglo XXI

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Mayo 2020
Perfiles técnicos en el sector farmacéutico del siglo XXI
Por
Mar Martinez Trueba. Directora. Regulatory3.0.

Menos 'técnicos', más 'lideres'.


El sector farmacéutico, referente en la gestión del talento, cuenta con una particular idiosincrasia, que es que se caracteriza por la necesidad de una alta cualificación y especificidad, necesitando múltiples áreas de conocimiento, que en su mayoría exigen una gran capacitación técnica o científica. Según datos sectoriales, el sector cuenta en sus plantillas con un porcentaje cercano al 90% de titulados superiores, en gran medida y como no puede ser de otro modo, de estudios de ciencias de la salud. Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que es uno de los sectores del tejido productivo donde existe la mayor y más variada especialización técnica.

Esta alta cualificación y la muy necesaria capacitación técnica lo es, a menudo, en detrimento de otras habilidades de liderazgo, relacionales o directivas.

Por la naturaleza del negocio, existe un complejo ecosistema de talento, compuesto por muchas áreas de especialización, entre las que a veces cuesta “entenderse” y en el que cada actor, se focaliza, en defender su área de expertise, perdiendo la visión global. A menudo la superespecializacion limita la visión global y resta efectividad.  Es necesario “facilitar” el paso de este ecosistema sobreespecializado, hacia un ecosistema conectado-colaborativo, en el que cada área, no sólo ponga el conocimiento al servicio de las demás, sino que aporte una visión amplia y global.

A todo esto, debemos añadir un mapa de talento constituido por personas muy entrenadas “a cumplir normas/reglas y procesos, en un sector “tradicional”, hiper-regulado, y procedimentalizado en exceso.

El sector farma, por su idiosincrasia, requiere probablemente más que otros:

* evolucionar y trasladar el foco de años en procesos y normas hacia individuos e interacciones, responder al cambio en lugar de seguir un plan
* y pasar de la relación contractual hacia la colaboración con el cliente interno (y por extensión con el externo).

Es necesario evolucionar de la cultura “de experto” a la cultura de “trabajo colaborativo transversal”, y para ello son necesarias nuevas competencias y un cambio de mentalidad, también, de los propios perfiles técnicos.

Expertos lanzan un “aviso a navegantes”: las soft skills son los activos más buscados, por encima incluso de las habilidades técnicas y de la experiencia laboral. También nos lo decía Daniel Goleman en su modelo de Inteligencia Emocional”: “lo que diferencia a los líderes (y empleados) estrella son sus habilidades blandas”.

Queremos compartir, en este artículo, la experiencia acumulada de nuestra contribución al desarrollo de habilidades y competencias soft de perfiles superespecializados del sector farmacéutico desde nuestros programas y proyecto empresarial Regulatory3.0.

Llevamos 4 años trabajando en impulsar el liderazgo de un perfil altamente estratégico de este sector: los profesionales de Regulatory y Compliance, quienes, por su contenido identitario y responsabilidad, constituyen el paradigma de la especificidad y capacitación técnica. No son los únicos en el sector, profesionales de calidad, de investigación, de producción, de farmacovigilancia… tienen este componente de expertos en su área de actuación. No cabe duda alguna, de que sin la capacitación técnica no pueden ejercer su función, es decir, deben traer de serie esas competencias hard, el conocimiento técnico propio de la actividad. Esta capacitación técnica debe ir acompañada por otras competencias como son la planificación y organización, la rigurosidad y la minuciosidad, la orientación a resultados, ... entre otras, todas ellas necesarias para el desempeño en áreas técnicas que exiges rigor, cumplimiento y alta eficiencia. Son además profesionales que están muy pegados a la tarea, al cumplimiento y a la ejecución, en detrimento de la visión global y estratégica.

La experiencia nos dice que estos profesionales de perfil “técnico”, y también quienes los reclutan o elaboran sus perfiles competenciales dentro de las compañías, ponen en estas competencias intelectuales su principal foco y es donde “creen” que reside su principal valor y contribución.

Trabajando sobre el terreno con personas y equipos de Regulatory Affairs descubrimos que, más frecuentemente de lo deseado, se desconoce, que, difícilmente, podrán desplegar todo su valor a la organización si no ponen en juego otro tipo de habilidades: las competencias soft, más Conductuales que intelectuales y que son las diferenciadoras en lo que se refiere a liderazgo e impacto en sus equipos de trabajo y en la organización.

Sorprende darse cuenta de que competencias de liderazgo como la comunicación y la influencia, la negociación, la iniciativa y proactividad, la innovación y la creatividad son vistas como “secundarias”; a veces ni siquiera identificadas como necesarias, en su arsenal competencial; y lo que es más grave, tampoco se las “reclaman” desde la organización. Se han puesto el traje de “técnicos cualificados” y se les ve como tal: perfiles técnicos, poco orientados a negocio, con una comunicación no todo lo eficaz que debiera ser, incluso, poco ágiles en la toma de decisiones.

Estos profesionales deben trabajar las competencias en un sentido amplio y buscando el equilibrio. De nada sirve conocer la norma, los procesos si no se tienen habilidades de negociación, orientación al cliente (interno y externo), escucha empática o saber realizar las preguntas adecuadas. Debe existir un equilibrio “perfecto” entre las competencias hard y las competencias soft: estos perfiles técnicos deben contar con solidas competencias hard, que les permitan ser competente en su desempeño, y solidas competencias soft, que les conviertan en profesionales de valor interrelacional, personas de equipo y con visión de negocio.

Es a través de formación en aula o in company, de trabajo individual o de equipo coaching, cuando se hacen conscientes de lo necesario y útil que es comunicar con impacto, negociar con éxito y liderar por influencia, de lo necesario que es que sean menos técnicos y más líderes.

La capacitación técnica es una herramienta, es un medio, pero no debe ser el fin.

Algunas Fuentes:
Farmaindustria- El sector, en datos https://www.farmaindustria.es/web/infografia/el-sector-en-datos/
Las habilidades blandas clave en el mercado laboral pos-coronavirus las siete soft skills más demandadas- 8 de abril de 2020 http://www.rrhhdigital.com/noticia/141195/Las-habilidades-blandas-clave-en-el-mercado-laboral-pos-coronavirus-las-siete-soft-skills-m-s-demandadas


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