Edgar Schein, profesor emérito de la Sloan School of Management del MIT, en su libro “Organizational Culture and Leadership”, publicado en 1985 ¡hace 35 años! fue pionero en introducir el concepto de cultura organizativa.

Por mi actividad profesional y académica, tuve la oportunidad de aprender sobre su significado y su importancia a mediados de los 90’s, y desde entonces me ha servido para entender los por qué del funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, hemos sido pocos los que hemos apreciado la gran aportación, porqué también hemos sido pocos, los que hemos creído en la importancia de las personas en la obtención de los resultados organizativos.

Ahora bien, el cambio de paradigma que estamos viviendo está provocando que el término “organizational culture” sea hoy “trending topic”.

Schein definió la cultura, de forma muy académica (su campo de especialidad es la psicología), como “un patrón de suposiciones básicas compartidas, aprendidas por un grupo para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna (...) Un producto del aprendizaje conjunto”. ¡No os asustéis! La cita tiene como finalidad situarnos en la complejidad inicial del concepto.

35 años después, el propio avance científico y la capacidad de divulgación nos permiten construir definiciones más asequibles: la cultura es la forma en que “aquí” se hacen las cosas.

Es decir, es el orden (social tácito) de una organización: configura las actitudes y los comportamientos de una manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se incentiva, desincentiva, acepta o rechaza dentro de un grupo (The Leader’s Guide to Corporate Culture, by Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng. HBR January–February 2018 Issue.).

Cuando la cultura está adecuadamente alineada con los valores, las motivaciones y las necesidades personales, libera enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomenta la capacidad de una organización para prosperar. Cuando no es así, la puede destrozar. Una expresión muy sintética: “culture eats strategy for breakfast”, en palabras de Peter Drucker.

Siendo esto así, y teniendo en cuenta la enorme influencia que ejerce sobre el compromiso de los empleados, la comprensión y la gestión de la cultura se configura como un factor clave de éxito.

La cultura empresarial, en su fase de start-up o pyme, la crea el fundador o fundadores. Son sus creencias, valores, motivaciones, miedos inconscientes, actitudes y, finalmente, sus comportamientos habituales y sus decisiones, los que definen que se incentiva, desincentiva, se acepta o rechaza dentro del grupo que se irá constituyendo a medida que la organización crezca.

Conforme esto ocurra, también se desarrollarán los sistemas organizativos (estructuras, procesos y prácticas), en los cuales se incorporarán sus creencias, valores, motivaciones y miedos inconscientes, …, que a su vez reforzarán la cultura. Es decir, los sistemas organizativos y la cultura se alimentan mutuamente.

Cuando se llega al tamaño de mediana empresa y gran empresa, es la alta dirección y, especialmente, el CEO quien influye en esa creación cultural. A su vez, los managers, también contribuyen y aparecen subculturas que atienden a entornos funcionales, de negocio y territoriales.

Muy resumidamente, este es el proceso de construcción de la cultura empresarial, y llegados aquí, la pregunta es: si tan importante es, ¿hay culturas mejores y culturas peores para conseguir los resultados empresariales?

Hay una extensísima literatura científica que propone tipificaciones de la cultura y cuya principal contribución es ayudarnos a entender su funcionamiento. Pero no hay mejores o peores culturas (en el marco del respeto de los derechos humanos y de la moral), hay las que permiten conseguir los objetivos de la organización y las que no lo permiten.

Lo relevante, hoy, es tomar consciencia de que la cultura es un factor explicativo fundamental del éxito o fracaso de las empresas; porque, el éxito o el fracaso, depende de las personas que las componen. La cultura es un factor de atracción y fidelización del talento, porque su encaje con lo que se incentiva, desincentiva, se acepta o rechaza dentro del grupo, influye en su nivel de compromiso, y como sostengo, el compromiso de los empleados es estratégico para la competitividad de las empresas.

Cuando una empresa no consigue sus resultados, la pregunta debe ser: ¿qué no estamos haciendo bien? Y para responderla, lo habitual, es analizar y diagnosticar las causas externas, las del mercado, y las causas internas (estructuras, procesos y prácticas) y tomar las decisiones que las subsanen.

Muy pocas empresas se plantean analizar, diagnosticar y decidir sobre una causa interna adicional, su cultura. ¿Por qué? Porque para los fundadores, la alta dirección y el CEO, analizar, diagnosticar y decidir sobre lo que se incentiva, desincentiva, se acepta o rechaza dentro de la empresa es percibido como cuestionarse a ellos mismos, y además personalmente.

Sin embargo, y entiendo humanamente esa percepción, si la no consecución de resultados tuviera su causa en la cultura, por mucho que se decida en los otros aspectos (externos o internos) las dificultades continuarán.

¿Qué sentido tiene pues obviarla, cuando, a menudo, intuimos que esa es la causa?

Para finalizar, tres ideas para la reflexión:

a)   Una consecuencia de la cultura, para influir positivamente en el compromiso de los empleados, ha de ser generar un marco de relaciones basado en la confianza.

b)   La cultura no se cambia, se construye; es un proceso y lleva tiempo.

c)    Quien quiere, tiene un camino; quien no quiere, tiene una excusa.

La cultura organizativa, en la era del conocimiento y del talento, determina la ventaja competitiva de las empresas.