¿Qué podemos esperar del empleo en Life Sciences en 2021-22?

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Marzo 2021
¿Qué podemos esperar del empleo en Life Sciences en 2021-22?
Por
Luis Truchado. Socio-Director. EuroGalenus Executive Search.

Todos vemos que podemos esperar desafíos significativos en la naturaleza del empleo futuro; eso es algo predecible que todos anticipamos. Aun así, desde nuestra privilegiada atalaya como gestores de talento en el sector de la Salud y Life Sciences sí podemos otear algunas tendencias principales, aparte de las probables, pero al mismo tiempo impredecibles complicaciones del Covid-19 como inseguridad, congelación de contrataciones, el ya conocido entorno VUCA, etc.

Al mismo tiempo, procedente de otro vector no relacionado, avanza una corriente generalizada de mejoras en empresas de todo tamaño y condición para reconocer y aplicar criterios de diversidad, equidad e inclusión.

Los líderes con responsabilidades sobre equipos y personas –fundamentalmente, los CEO’s, Consejo y comité de dirección- ocupan un rol clave, pues entre sus tareas se encuentra gestionar el talento actual y planificar el futuro en toda la organización.

Con esa brújula directriz, sus equipos de RRHH deben visualizar, alinear y facilitar el camino hacia adelante en momentos de cambio, transición o crisis. Sus herramientas son el acierto en las incorporaciones externas, así como la formación y el desarrollo del liderazgo del talento interno.

Nos gustaría contribuir a este debate, intentando perfilar algunas tendencias que impactarán los RRHH en los próximos años.

• Presencialidad. Muchos empleados quieren saber, "¿Por qué tengo que volver a la oficina?" En algunos informes recientes hasta 3 de cada 4 empleados querrían trabajar en remoto desde casa, ya sea a tiempo completo o como parte de un planteamiento híbrido. Muchos de ellos no estarán contentos si se decide regresar a la sede física. Algunos empleados se quejarán, pero aceptarán el decreto, mientras otros pedirán una reunión por videoconferencia para discutirlo. Sigue muy presente, la necesidad de socializar con compañeros, proveedores, etc. y se mantiene inalterada a través de diferentes generaciones.

• ¿Estabilidad o cambio? Muchos economistas predicen que la economía experimentará una recuperación en forma de dientes de sierra irregulares. Diferentes industrias se recuperarán a diferentes ritmos. Algunos experimentarán un fuerte crecimiento en 2021 y otros languidecerán hasta desaparecer. No importa qué industria se analice, 2020 fue un año en el que muchos profesionales valiosos se mantuvieron en trabajos que no les satisfacían, temerosos de hacer cualquier movimiento.

• Más conciliación. A medida que la economía mejore y por tanto, la actividad económica, algunos empleados se irán por las razones habituales, como más dinero y mejores oportunidades. Lo novedoso de esta situación pandémica es que otros se irán porque están insatisfechos o decepcionados con la forma en que su organización ha manejado las inesperadas situaciones creadas por la pandemia. El tráfico y los atascos para asistir presencialmente a reuniones improductivas también han supuesto un detonante para generar anticuerpos, que quizá ya estaban latentes. Es habitual escuchar: desde el confinamiento, estoy pudiendo hacer la mayoría de mi trabajo sin ir a la oficina todos los días.

Para esas organizaciones será un daño añadido perder empleados valiosos en tiempos difíciles.

• Reevaluar el liderazgo. En 2020, muchos profesionales optaron por no usar sus vacaciones de verano y otro porcentaje considerable, cogió menos vacaciones de las normales. Se estima que cerca de un cuarto de los trabajadores se ha quemado profesionalmente durante esta pandemia y son muy pocos los que declaran sentirse especialmente motivados. Este puede ser un buen momento para reunir un “comité de liderazgo” y evaluar al equipo de Talento para discutir el estado del Capital Humano y mantener la motivación y la productividad. Muchas firmas consultoras expertas podemos ayudar externamente en este assessment.

• Nuevas competencias. La gestión de un equipo virtual ha pasado de ser una solución temporal al “nuevo normal” en muchas empresas. Esto puede encontrarse de manera innata en algunos/as directivos/as, pero siempre requiere unas competencias diferentes que hay que desarrollar y potenciar a través de toda la organización.

• Relaciones remotas. A todos nos inhibe más o menos argumentar cuando nos encontramos ante personas a las que no hemos conocido cara a cara previamente. Además, se está demostrando difícil crear un sentido de "pertenencia" y "comunidad" en grupos y equipos de trabajo que no han desarrollado antecedentes de haberse conocido presencialmente y establecido vínculos como colegas.

• La globalización nos ofrece nuevos desafíos de Compensación/remuneración en un mundo deslocalizado. Muchas compañías planean aumentar la contratación de trabajadores home-based. Eso lleva a que los trabajadores elegirán trabajar desde lugares donde el costo de vida sea menor, y la calidad de vida mayor, lo que va a provocar ajustes y una nueva competencia entre profesionales.

Por otra parte, algunas empresas planean establecer las remuneraciones sin tener en cuenta la ubicación, llevando al desarrollo de nuevos modelos nunca vistos en la historia del trabajo moderno.

• En un paso más, trabajar remotamente puede significar estar en otro país. Cuando hablamos con candidatos, hay un número creciente de profesionales que aspiran a estilos de vida mucho menos presenciales, completamente conciliadores y globales. Algunos visionarios imaginan a empleados basados en lugares Airbnb en otras ciudades del país o por todo el mundo, todo el año. Podemos sorprendernos o pensar que eso es algo lejano, pero esta facilidad de conciliación será fundamental para tomar decisiones en los trabajadores post-pandemia, y aún más relevante para las generaciones Millenials.

• La diversidad, la equidad y la inclusión son un imperativo estratégico en 2021 y las organizaciones lo valoran, aunque no es infrecuente que tengan dificultades para contratar y retener empleados de esos colectivos tan diversos. Para conseguirlo, se requiere un reenfoque completo de los sistemas que cubra los valores corporativos, los intereses de los empleados, la diversidad de proveedores, el desarrollo del talento y la Compliance.

Muchos Consejos de Administración y Comité de Dirección siguen compuestos por un 80% de hombres blancos y españoles. Se va generalizando entre las organizaciones más grandes el informar sobre algunas métricas relevantes, como la diversidad por edad, género y discapacidad. Para cubrir puestos vacantes críticos, cada vez más, se espera que esta información sea tenida en cuenta por candidatos, así como por clientes y accionistas.

• Interés de los empleados sobre las injusticias sociales y la dedicación para combatirlas. Cada vez más, muchas personas sienten que sus sistemas de valores están siendo atacados y reaccionan. Las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión no tendrán éxito a menos que todos los actores participantes (stakeholders) las acepten. Para que eso suceda, los profesionales de RRHH deben allanar el camino para ayudar a su organización a interiorizar esas tendencias, promover una cultura de respeto y presentar los beneficios de abrazar las diferencias.

No es una cuestión sencilla ni maniquea; se trata de hacer lo que es justo, y además, tiene que ser justo en una época de cambio monumental. Se trata de proteger a la humanidad, por ejemplo, a nuestros colegas, amigos, vecinos, etc. de amenazas como el cambio climático. Ahora mismo hay una fuerte y creciente tendencia hacia lo natural, lo saludable, lo sostenible, la cultura circular, el vegetarianismo, etc.

La incertidumbre del pasado 2020 hizo un trabajo increíble en revelar el talento y el liderazgo entre nosotros. En todos los niveles de las organizaciones pudimos ver una próxima generación de líderes a la altura de las circunstancias y surgieron nuevos líderes inesperados que no habían sido en origen los candidatos más prometedores. Hay rasgos de liderazgo que sólo se evidencian en situaciones de crisis y esto nos debe servir de guía para nuestros criterios de evaluación y selección del talento.

Antes de 2020, una trayectoria probada era frecuentemente vista como el mejor indicador de éxito futuro: ¡podíamos poner todo el foco en el potencial! La experiencia es importante como predictor del éxito futuro, pero los Consultores de Executive Search también indagamos activamente sobre quién demostró iniciativa, pensamiento crítico y constructivo, lideró y desarrolló equipos e impulsó riesgos calculados que aportaron valor en el pasado. Estos son los líderes que tendrán éxito en el actual entorno VUCA.

A medida que las organizaciones se adentren en la fase de recuperación que experimentaremos -esperablemente más pronto que tarde-, diferentes sectores se recuperarán a diferentes velocidades y veremos que muchos de estos cambios fundamentales se consolidarán.

Para muchas compañías, 2021-22 están siendo años de oportunidades como nunca y la urgencia de actuar ha sido más importante que la acción correcta. En el reclutamiento de los futuros líderes, algunas medidas serán verdaderamente disruptivas, como que el liderazgo, que ahora debe ser flexible y colaborativo, y ya raramente unidireccional y jerárquico.

El 2020 puso de relieve todas las debilidades de los sistemas y líderes que estaban en ese momento. Fue un impacto sin precedentes, algo inesperado, muy rápido e inevitable. Las organizaciones se arreglaron como pudieron, pero muchas de esas grietas permanecen en la estructura.

La demanda de adaptación, velocidad, creatividad e innovación entre los equipos de liderazgo es mayor que nunca y no encontrarse solo/a, sin duda, mejora los procesos de toma de decisiones. El plan de avance se centra mejor en cómo los equipos deben construirse sobre diversas perspectivas y talentos. Se redefinió por completo lo que ahora serán apuestas para los equipos de liderazgo. El éxito futuro dependerá de la capacidad de los equipos para unirse y operar sin problemas y de manera efectiva, aprovechando todas sus fortalezas y minimizando todas sus debilidades para lograr objetivos ambiciosos en ese entorno VUCA.

Como resumen, se empezarán a cuestionar muchas limitaciones existentes y asunciones bajo las que se ha operado durante años, de manera que se buscarán candidatos ejecutivos que hayan descubierto cómo abrirse paso y marcar el camino.


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