Unas líneas sobre la formación en la industria farmacéutica

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Noviembre 2006
Unas líneas sobre la formación en la industria farmacéutica
Por
Iván Simón Gómez. Jefe de Formación de Laboratorios Andrómaco, Grupo Grünenthal España.

Los delegados de ventas que se incorporan a la industria farmacéutica requieren, cada día más, una preparación multidisciplinar para poder alcanzar sus objetivos de ventas elemento esencial para su “supervivencia”. El reto al que se enfrentan es por tanto complicado y aunque las tendencias de los últimos tiempos hacen del vendedor una persona con una elevada calificación (muchos de ellos son licenciados superiores) y un claro perfil comercial, se ha demostrado que para alcanzar el éxito profesional esto no es suficiente.


 

Para el vendedor de éxito del siglo XXI ya no es suficiente con dominar las técnicas de ventas, saber hacer las preguntas adecuadas, argumentar, conocer las ventajas frente a los competidores y/o los beneficios que los productos pueden proporcionar a los médicos y a los pacientes. Además los vendedores de éxito aportan información y saben manejar la información de sus territorios, y de sus clientes, toman decisiones, justifican la diferencia de costes con los competidores, satisfacen las necesidades de sus clientes, ... ¿Qué es entonces lo que permite a un vendedor marcar la diferencia ante sus clientes? En primer lugar la motivación, segundo las competencias técnicas, tercero los medios, y cuarto y último quizás lo más importante, construir sólidas relaciones con sus clientes.

Si esto es así se nos plantean dos preguntas: ¿Entonces la formación se considera una eficaz inversión?, ¿La formación es la herramienta más adecuada para ayudar a los vendedores a conseguir la diferenciación? Es difícil responder a estas preguntas pero nosotros creemos (o al menos queremos creer) que sí es así. Por ello la formación, en su justa medida, y con el debido seguimiento, es un elemento imprescindible para el adecuado desarrollo de los equipos comerciales a todos los niveles.

Francis Mer fue quien dijo: “se considera sin interés para las empresas todo aquello que no es mensurable”, por ello pretendemos compartir nuestra experiencia, sobre cuáles son las herramientas que permiten medir la adecuada evolución de nuestros equipos comerciales después de cada una de las acciones formativas.

Los nuevos delegados que se incorporan a los laboratorios farmacéuticos llegan tras el correspondiente proceso de selección al Curso Básico de Nuevos Delegados, muchas veces es su primer contacto con el mundo sanitario y a pesar de ello e independientemente del perfil del vendedor (el 60% de las nuevas incorporaciones son licenciados en ciencias) resulta paradójico que la duración del curso, sea siempre el mismo, independientemente de su cualificación ó experiencia. Y aunque el mensaje y el nivel científico se adapta al perfil de los vendedores la falta de homogeneidad dificulta mucho la tarea de formación.

Pero antes de seguir: ¿quién imparte la formación? En los laboratorios farmacéuticos, la cada vez mayor importancia que se le da a la Formación, ha hecho que más del 80% de los mismos tenga un departamento específico. Y aunque en muchos de ellos la formación implica exclusivamente a personal de Formación y Ventas, la tendencia es que cada día colaboren en la formación más y más gente de distintos departamentos: Dpto. Médico, Dpto. de Marketing, Dpto. de Formación, Investigación de Mercados, Farmacovigilancia, RR.HH, Documentación, …, cada uno de los cuales proporciona su particular visión del Negocio Farmacéutico.

En el Departamento de Formación, como el resto de la empresa, tendemos a rentabilizar cada vez más nuestro trabajo por ello y aunque el conocimiento de la patología de los productos -propios y de los competidores-, es importante, el desarrollo de las habilidades básicas de ventas, encaminadas a un mejor manejo de la entrevista de ventas, va ganando importancia. Y es que de poco sirve conocer a la perfección el producto y las patologías en las que éstos están indicados, si no se hace una adecuada presentación de los mismos; o si no somos capaces de transmitir a los nuevos vendedores qué es lo que los médicos esperan de nuestro laboratorio y en definitiva de ellos. En este sentido una reciente encuesta realizada a médicos, por una importante consultora, concluía que los vendedores deberían agudizar su ingenio, interpretando no sólo el estado de ánimo de sus clientes (según la encuesta los médicos demandan de los delegados de ventas en un 32% de los consultados buen trato, respeto y no aburrir). Sino que además deben ser capaces de satisfacer sus necesidades y que la información que transmitieran se hiciera a través de mensajes cortos y concisos (36%). Y por supuesto que les proporcionen evidencias científicas e información nueva y de calidad.

Si esto es así no parece descabellado que en los cursos el % de tiempo invertido en entrenamiento debería ir ganado cada día importancia. Y es que la formación en habilidades sobre una base sólida de conocimientos científicos no excesivamente extensos, es muy valorado por nuestros vendedores, puesto que “lo que se entrena se aprende y se puede mejorar”. Y es que de nada sirve obligar a aprender de memoria por ejemplo visitas tipo, o ensayos clínicos ¡, la clave es conseguir que los vendedores se sientan seguros con los mensajes que deben comunicar y que los transmitan de forma fluida y con su propio estilo y forma de expresarse.

Una vez terminado el curso de formación es momento del primer intercambio de opiniones entre el formador y el gerente de área, y la realización de un informe en el que se pueda valorar de forma cualitativa actitudes, carácter/personalidad y aptitudes (capacidad de comunicación, conocimientos –científicos y de competencia- técnicas de ventas con una especial mención a cuáles son los puntos fuertes y débiles detectados durante el curso, es o debería ser, el punto de partida para favorecer en función de las prioridades definidas por el gerente el adecuado desarrollo del vendedor.

Es en este punto cuando el nuevo vendedor regresa a su plaza para empezar a trabajar con un fichero de médicos y un territorio más o menos extenso donde el gerente de área, asume su papel de auténtico coach debe empezar a desarrollar/mejorar las habilidades del nuevo vendedor, potenciando en él el uso de las herramientas informáticas y el adecuado uso de la información que éstas proporcionan son claves, para “empezar” a conseguir resultados y a medio plazo progresar hasta alcanzar los objetivos de ventas.

La implantación de herramientas sencillas que permitan evaluar de una forma cuantitativa/cualitativa a los vendedores es muy útil para su adecuado desarrollo, pero, y como siempre, lo más importante es la realización de un adecuado seguimiento, puesto que si no se hace, el resto no sirve de nada. Y ¿qué es lo que el gerente de área podría evaluar para asegurar el adecuado desarrollo profesional de sus comerciales?, quizás sean siete grandes áreas a las que prestar atención: Técnicas de ventas, conocimientos científicos y de producto, targeting, gestión del territorio, análisis del territorio, resultados de ventas y competencia administrativa.

Para ello implantar un documento estándar que desarrolle estas siete categorías permitirá evaluar la posición relativa de cada uno de los vendedores y servirá como documento base para establecer las áreas de mejora y los posibles planes de acción.

El gerente, por su mayor proximidad con el vendedor, debe ser el responsable de la evaluación y seguimiento de los planes de acción definidos y la comunicación con el equipo de formación es clave para conseguir la sinergia y establecer, si procediera, las medidas correctoras.

Entre estas medidas es importante que el formador salga con los nuevos delegados, y es o debería ser, obligado que una vez terminado el curso de formación en la central, los entrenadores salgamos al campo (transcurridos 5-6 meses después de su incorporación) al menos un par de días, ya que es en estos momentos cuando los “sabios” consejos del formador tienen más influencia a la hora de modificar aptitudes y mejorar su efectividad, en este sentido la información previa del gerente que se pueda recoger en los informes de evaluación y las áreas de mejora y planes de desarrollo definidas por éstos son muy buen punto de partida.

Es importante que las salidas con los delegados tengan un objetivo claramente definido. Y que los motivos de la salida sean conocidos de antemano por el vendedor. De igual forma el papel del formador puede variar en función del objetivo inicialmente establecido:

- Si el objetivo es formar: el formador enseña al vendedor la forma de actuar y juega un papel activo.
- Si el objetivo es apoyar: aportaremos la ayuda adecuada según un escenario inicialmente definido (por ejemplo ilustrar técnicamente una argumentación).

Nuevamente la realización de un informe de salida al campo debidamente estructurado y consensuado con el vendedor en el que se establezcan y éste asuma compromisos de mejora referentes a análisis territorial, técnicas de comunicación, técnicas de negociación, conocimientos científicos, … es un elemento importante a la hora de rentabilizar la salida al campo y que en definitiva se debería traducir en el aumento de efectividad del vendedor.

Otro elemento para el desarrollo profesional del vendedor es el diseño de programas de formación continuada, que se articulan a través de dos grandes bloques:
- Conocimiento científico/producto.
- Técnicas y habilidades de venta.

De poco sirve el “formación para todos”, el diseño de los cursos siempre debe ser coherente con las necesidades formativas de la red de ventas, y ésta depende de muchos factores, intrínsecos a la propia red (experiencia, años en la compañía, nivel académico, grado de motivación) como extrínsecos, momento en el que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, evolución del mercado, posibilidad de nuevas indicaciones, …

La tendencia actual, debido a las dificultades de la movilización de los equipos comerciales, las frecuentes “reticencias” de los gerentes ante los desplazamientos a la central que supone este tipo de acciones formativas y el elevado coste de éstas, está haciendo que las herramientas on-line ganen cada vez un mayor protagonismo, sobre todo en la mejora del conocimiento del producto, patología, competencia y/o estudios científicos.

Quisiera terminar con una reflexión, es relativamente fácil evaluar las acciones formativas en relación a la aplicación y conocimiento de éstas. El reto que nos queda a todos los que nos dedicamos a “esto de la formación” es el de poder medir el impacto que cada una de ellas tiene en el resultado final del negocio, ya que como decía al principio: “se considera sin interés para las empresas todo aquello que no es mensurable” y más aún si no podemos relacionar parámetros de efectividad con ratios de rentabilidad, pero eso ya es otra historia, …

 


FORMACION PRESENCIAL

La formación presencial queda cada vez más reservada para el desarrollo y entrenamiento de las técnicas de venta, donde el feed-back, “talleres de teatro” y los role-play son claves para la mejora-modificación de hábitos y aptitudes y donde el papel del formador es clave, estas acciones formativas deberían ir enfocadas a los productos que promocionan, en definitiva a la “realidad de la calle” pieza clave para el desarrollo profesional de los vendedores, procurando con ellas aumentar su confianza y seguridad en las entrevistas de ventas.

Para un desarrollo adecuado de una acción formativa de éste tipo, es recomendable, informar previamente a los vendedores para motivarles, limitar las aportaciones teóricas, favorecer la participación y el intercambio de experiencias, siempre enriquecedoras para el conjunto del grupo.

La inversión en acciones formativas presenciales destinadas a producto/patología son cada vez menos frecuentes, y sólo en casos muy puntuales como son por ejemplo, importantes carencias detectadas en un número elevado de vendedores (como ocurre en procesos donde existe una elevada rotación de equipos), la publicación de importantes estudios científicos o el inminente lanzamiento de nuevos productos, justificaría el elevado presupuesto de inversión que este tipo de acción requiere.

La formación representa una inversión muy elevada, por lo que habrá que limitar las acciones formativas a los vendedores motivados con el curso y con la mejora que en su trabajo diario se puede alcanzar. Y como elemento clave de toda acción formativa, es muy importante, definir cuál va a ser el seguimiento que de esta acción se va a realizar, (por ejemplo entrevistas anuales), recordando que el efecto de una acción formativa es limitado.

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