Trabajo en equipo en la Gestión del Cambio

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Septiembre 2018
Trabajo en equipo en la Gestión del Cambio

Que el sector ha cambiado mucho y que está en continua evolución es una obviedad. Desde la relación con la administración, donde se han incorporado y cobra cada vez más relevancia figuras como la de relaciones institucionales, a cambios impensables hasta hace unos años a nivel legislativo, como la pérdida de la discriminación positiva del genérico.

Por Antonio Cabeza. IE4 Lab.

Que el sector ha cambiado mucho y que está en continua evolución es una obviedad. Desde la relación con la administración, donde se han incorporado y cobra cada vez más relevancia figuras como la de relaciones institucionales, a cambios impensables hasta hace unos años a nivel legislativo, como la pérdida de la discriminación positiva del genérico. Esto último ha provocado que las compañías, ante la necesidad de mantener la cifra de negocio exigida para todas ellas se planteen continuar, en ciertas áreas terapéuticas, con la promoción de ciertos productos por encima de los años de protección de la patente y ante la falta de nuevas opciones terapéuticas que reemplacen a las anteriores.

Todos estos cambios en el ecosistema del sector hacen, como no puede ser de otro modo, que el modelo de delegado también evolucione. El delegado anclado a un territorio, en muchas ocasiones con la promoción de un solo producto, aislado dentro de su línea, donde además de la competencia externa se procuraba también la interna y una supervisión meramente fiscalizadora, es una visión que hace difícil el encaje en esta realidad cambiante.

Hoy, el delegado necesita ser muy flexible a consecuencia de los cambios que se producen de una manera mucho más rápida que antes; su nivel de interacción con diferentes interlocutores, que tienen distintos niveles de decisión, cambios en el producto y en el territorio, todo ello hace que sin esta capacidad no pueda progresar. Es en este hábitat, donde las copromociones cada vez adquieren más protagonismo, pretendiendo reducir los riesgos de un lanzamiento y reducir costes comerciales es necesario aprovechar las sinergias con compañías que tengan estas características integradas.

En cualquier entrevista profesional se intentaba calibrar la capacidad respecto del cambio y el trabajo en equipo del candidato. Continuamente se han ponderado estos valores, pero la verdad es que el delegado en la mayoría de las veces trabajaba de manera aislada en su territorio y teniendo solo contacto con su gerente y de manera puntual con ciertos departamentos.

Un factor importante para que el delegado pueda afrontar con más rapidez y precisión todos estos cambios es el conocimiento e interacción con todos los departamentos de la compañía y, darle una posición más relevante de la que hasta ahora ha tenido.

Habría que enfocar el trabajo en equipo desde dos puntos de vista:

- El externo. Cada día, como antes se subrayaba se dan más las copromociones entre distintas compañías. 
También, se da este enfoque externo al grupo de trabajo, con diferentes líneas y departamentos dentro de la misma compañía que con diferentes objetivos, deben relacionarse y esto incide muy claramente en el resultado comercial y el éxito de las propuestas.

- El interno. Un aspecto mucho menos tenido en cuenta. En este sentido me refiero a la concreción de que el delegado, llegue a formar parte de una cierta “conciencia colectiva “de equipo. Aparte de que se sienta integrado e identificado dentro de su equipo, debe de verse apoyado a nivel profesional por el resto del grupo, mas allá del apoyo que puedan dar los departamentos oportunos. Este apoyo se concreta en el compartir metodologías y enfoques de trabajo, problemáticas y actividades de éxito. Donde el delegado pueda desarrollar sus fortalezas enriqueciendo al grupo. Así, las nuevas tecnologías nos dan una oportunidad en este sentido. Todo lo anterior no tiene por qué interferir en las líneas que se marquen desde la compañía, pues pueden ser totalmente compatibles.

Un delegado que no este integrado a nivel personal y/o profesional dentro de su equipo es más reticente al cambio y a abandonar su zona de confort. La zona de confort la encuentra en el encaje dentro del grupo, que hace que los cambios externos y la incertidumbre que pueden provocar los pueda afrontar mediante un respaldo del conjunto.

Una medida en el éxito de la consecución de esta “conciencia colectiva” nos la da el nivel de rotación en el equipo. Una línea donde la rotación sea continua es difícil que alcance los objetivos exigidos, además del derroche en inversión en la formación a nivel profesional y de que se trasmite una imagen poco solida de la compañía en general al cliente final.

En IE4 creemos que una de nuestras señas de identidad es precisamente la fortaleza de nuestra conciencia colectiva de equipo, que existe en las distintas lineas que forman la compañía y donde nuestra zona de confort es el cambio con una rápida adaptación a nuevos mercados y copromociones.

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