Encuesta mundial sobre las tendencias en materia de ventas y marketing en la industria farmacéutica.

Instrumento de la encuesta
Se formularon las siguientes preguntas:
1. ¿Qué estrategias de ventas y marketing farmacéutico utiliza actualmente? ¿Qué cambios se han producido en los últimos dos o tres años?
2. ¿Cómo se ha modificado el presupuesto de ventas y marketing farmacéutico en su organización? ¿Qué partidas han aumentado o disminuido? ¿Cuáles son los principales impulsores del cambio?
3. En los próximos tres/cinco años, ¿qué cambios espera ver en su estrategia de ventas y marketing médico? ¿Cuáles son los principales impulsores del cambio?
4. ¿Qué abordajes innovadores ha presenciado en la comunicación con el médico? ¿Qué grado de satisfacción obtuvieron?
5. Aparte de los médicos, ¿qué otros grupos diana son importantes para su organización? ¿Son más, menos o igual de importantes que éstos? ¿Qué tácticas de ventas y marketing utiliza o prevé utilizar con estos grupos?
6. ¿Cuál es su mayor reto en ventas y marketing (sin contar el aspecto presupuestario)?

Resumen de las respuestas
Prácticamente en todos los casos, los encuestados mencionaron que la interacción entre la red de ventas y el médico es el eje de la estrategia de ventas y marketing. No obstante, recientes cambios en la industria han creado una serie de presiones que afectan a las estrategias actuales:
1. Regulación: es más estricta y ya no permite algunas de las tácticas usadas hasta ahora. Actualmente, el gasto se dirige a estrategias más educativas y científicas.
2. Acceso: existen grandes dificultades para acceder a los médicos por las presiones de tiempo del médico y sus preferencias. La industria busca cómo analizar mejor su cartera de médicos para seleccionar tácticas y aplicar una estrategia multicanal que complemente el modelo de ventas tradicional.
3. Otros factores influyentes: la mayor participación del paciente, autoridades sanitarias y/o el farmacéutico en las elecciones terapéuticas lleva a que estos grupos diana reciban mayor atención. Muchas veces, parte del presupuesto destinado al desarrollo de tácticas dirigidas a los médicos se está desviando a tácticas centradas en estos grupos.

Tendencias presupuestarias (Tabla 1)
Actualmente, los presupuestos son estáticos o se ven reducidos. Los encuestados creen que es la evolución empresarial normal de esta industria. La maduración de un producto farmacéutico supone la reducción del dinero destinado a su promoción en favor de los productos novedosos e innovadores.
Asimismo, en casos en los que el gasto global se ha mantenido relativamente inalterado, se observa un cambio de tendencia en el gasto, desde las actividades orientadas al médico hacia otras orientadas al paciente –si está permitido- y a la entidad pagadora.

Otros grupos diana:
La mayoría de los encuestados coincidió en cuáles son los “otros” grupos diana distintos a los médicos. Las variaciones dependían de los mercados geográficos, como por ejemplo algunas regiones de Estados Unidos, en las que un plan de salud puede tener una gran influencia en la cobertura del fármaco para el paciente; y las áreas terapéuticas como, por ejemplo, los fármacos especializados, que podrían depender mucho más de los pacientes y sus cuidadores.

Los tres más votados:
Los pacientes: son el usuario final. Cada vez intervienen más en la elección del tratamiento gracias a la información de que disponen. Su importancia relativa era inferior a la del médico por las restricciones reguladoras sobre el marketing para pacientes y la autoridad última del médico.
Otros profesionales sanitarios: enfermeras, farmacéuticos y afines. Estos profesionales son menos importantes que los médicos, con la posible excepción de los farmacéuticos. Estos tienen igual o mayor importancia que el médico en aquellas interacciones relacionadas con la dispensación de un sustituto genérico o el cambio a un producto distinto, terapéuticamente equivalente, que resulte más barato debido a la posición que ocupan en el vademécum.
Las entidades pagadoras (“comités de medicamentos”): Es el grupo que con mayor frecuencia se indica como más importante junto con el médico.

Las estrategias innovadoras en materia de marketing
Surgieron dos claves: la dificultad para citar algún ejemplo de abordaje innovador en marketing. Y la creencia general de que cuando alguien intenta un abordaje innovador, todos los demás lo imitan y ya no se considera innovador.
No obstante, se expusieron algunos ejemplos como:
• Actividades en línea o digitales (p. ej., SMS en conferencias, aplicaciones para iPhone).
• Actividades interactivas en línea y en directo (p. ej., un sitio en línea para conectar a los médicos en red, convertido después en una plataforma para e-marketing).
• Coparticipación en los costes de los pacientes.
• Formación para los medios de comunicación para impulsar luego la conciencia de la enfermedad.
• Profunda sensibilización de los médicos según su especialidad.
• En los stands, separar el área comercial de las de carácter eminentemente científico y clínico.
• Actividades comunitarias con pacientes en combinación con conferencias científicas que permiten entablar relaciones entre pacientes y médicos.
El interés por las estrategias digitales es alto, pero muchos encuestados aún no encuentran indicios de su efectividad. Una estrategia digital que recibió comentarios desfavorables fue el e-detailing (una variación en línea de la presentación presencial que realizan los delegados de ventas ante los médicos).

Principales retos en materia de ventas y marketing
En esta pregunta, las respuestas se han agrupado en torno a los temas principales, con una anotación en los países en los que surgieron cada uno de ellos: creatividad y conformidad, credibilidad, tiempo efectivo en visita médica, aumentar el crecimiento, conseguir el rendimiento de la inversión, diferenciación, competencia, concienciación social sobre la enfermedad. (Tabla 2).

Cambios esperados en las estrategias de ventas y marketing
En esta pregunta, hemos agrupado nuevamente las respuestas en torno a los temas principales, con una anotación en los países en los que surgieron cada uno de ellos: otras formas de acceso, estrategia basada en aspectos más consultivos, científicos y educativos, necesidad de una mejor segmentación y definición de los grupos diana, otros factores influyentes, más servicios, valor añadido. (Tabla 3).

Conclusiones
• El modelo de ventas/médico es el eje central de la estrategia de marketing de la industria, pero se están incorporando estrategias de mayor valor, más científicas y educativas y orientadas a la prestación de servicios.
• Es difícil disponer de tiempo para contactar con los médicos y un abordaje más científico propiciaría un mayor acceso. Sin embargo, las estrategias digitales pueden establecer otras formas de acceso que permitan al médico obtener información organizando su tiempo y sus preferencias según el formato.
• Los presupuestos de marketing están limitados, por lo que el ROI es un impulsor significativo de las decisiones de inversión. Las empresas buscan formas más sofisticadas de identificar a los médicos, eligiendo estrategias y tácticas cada vez más focalizadas.
• Aunque el médico es el centro de la estrategia de ventas y marketing, el paciente, el farmacéutico y las entidades pagadoras son grupos diana cruciales que adquieren cada vez más importancia.

Leyenda: Verde (mencionado por muchos encuestados); Naranja (algunos encuestados) y Blanco (no mencionado).