La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de creatividad y muchas horas de investigación y trabajo. Para dar sus frutos, necesita un entorno fértil preparado para acogerla y hacerla crecer, y unos líderes capaces de dirigirla. Innovar no es un acto, es una actitud que puede y debe afectar a todos los niveles de la organización, empezando por las propias ideas preconcebidas sobre innovación.
Muchos son los factores que favorecen una actitud innovadora eficaz. Este libro recoge las aportaciones esenciales de ocho grandes gurús del management, publicadas en la Harvard Business Review. Artículos teóricos, análisis de casos prácticos, ensayos e incluso entrevistas componen esta recopilación, que abre el profesor Antonio Dávila con un útil y constructivo prólogo.
Prólogo. Antonio Dávila.
Innovar es riesgo y se debe estar dispuesto a cometer y asumir fallos sin que nadie salga perjudicado. De lo contrario, nadie asumirá esta responsabilidad. Se deben establecer incentivos para que la organización innove, no solo económicos sino también de reconocimiento, fijando objetivos que contribuyan a crear valor para los accionistas y también para la sociedad. La innovación depende de la pasión de las personas por su trabajo, de su motivación intrínseca. Para innovar se debe crear una cultura equilibrada entre el desarrollo puramente tecnológico con una visión innovadora del modelo de negocio. En este entorno, no sólo los ingenieros pueden innovar. Cualquier miembro del equipo tiene la oportunidad de hacerlo: los financieros, los comerciales, todos. Para innovar con éxito, hay que saber elegir un modelo de negocio que permita desarrollar una estrategia acorde a los recursos de la empresa. También es preciso crear sistemas de información adecuados para monitorizar el proceso de innovación, identificando aquellos indicadores que anticipen lo que va a ocurrir.
Para aprovechar las iniciativas de las personas de la empresa son necesarios sistemas de gestión que lleven las ideas hacia la Dirección. Las ideas necesitan tiempo y dinero para su desarrollo, así como coordinación y control. No se trata de magia, es un proceso que se debe diseñar y gestionar, desde la motivación de las personas por tener ideas, hasta el paso a la fase de comercialización. Estas reflexiones se resumen en tres conclusiones: cómo innovas determina en qué vas a innovar, innovar es un trabajo en equipo y la innovación está en todas partes, todo es cuestión de estimular su aparición.
Una gran idea. Tom Peters.
Este capítulo recoge un artículo publicado en la Harvard Deusto Business Review donde se plasman una serie de reflexiones alrededor de lo que el autor denomina “el círculo de la innovación”. Conceptos como “destruir es sensacional”, “la desmemoria estratégica”, “cada empleado es un empresario”, “cada trabajo es una empresa”… junto con una serie de experiencias observadas en diferentes mercados y organizaciones, nos introduce al mensaje principal de su propuesta: olvidar.
Olvidar los fracasos es esencial para no tener miedo a cometer errores; hacerlo bien a la primera no es innovar, es tener suerte. Innovar es probar cosas nuevas y fallar. El fallo es la esencia de la innovación cuando viene acompañado de una rápida recuperación. Hay que levantarse de nuevo y seguir adelante. El fracaso es el único precursor del éxito. Cuanto mayor sea, mayor será la recompensa.
Olvidemos las reglas. Seguirlas no nos va a llevar a ningún lugar donde no hayamos estado ya. Jugarse el tipo no garantiza el éxito, pero no jugárselo tiene garantizado no sobresalir nunca del anonimato. ¿Dónde queremos estar?
Olvidemos la sensatez. Nadie necesita ninguna innovación. En 1995 Internet era absolutamente innecesaria; mira hoy. Las innovaciones son insensatas y nuestra actitud debe ser la de dejar salir las ideas aunque no parezcan buenas.
Las claves de la invención en la empresa: la larga cola de la innovación. Lee Fleming.
La invención es un proceso de búsqueda en el que se mezclan elementos, ideas y procesos. El inventor es un manipulador que ensaya diferentes combinaciones de materiales, dispositivos y configuraciones para llegar a un resultado que, en la mayoría de las ocasiones, es totalmente inútil. Solo unas cuantas veces tienen un valor moderado, y sólo en contadas ocasiones son grandes adelantos. Es lo que el autor denomina “la larga cola de la innovación”.
Una creencia muy arraigada es que los grandes inventos son obra de genios solitarios encerrados en sus torres de marfil (Bell, Edison, Ford…). Un estudio demuestra que los inventores solitarios generan un menor número de combinaciones novedosas con un elevado índice de fracasos, pero a su vez son una fuente importante de innovaciones radicales de alto valor. Por el contrario, los inventores trabajando en equipo desarrollan un mayor número de combinaciones ayudándose a identificar y seleccionar de manera más rigurosa las más prometedoras. Estos grupos, además, tienen un número muy superior de vías para difundir estos conocimientos. La selección menos rigurosa del inventor solitario hace que los resultados sean más impredecibles, y la menor censura por parte de su entorno favorece una mayor oportunidad de alcanzar adelantos radicales. En promedio tienen menos éxitos pero más probabilidades de ser el origen de grandes adelantos. Así pues, es decisión de la Dirección de las empresas asumir un mayor número de fracasos o tener un menor número de grandes adelantos.
Existen dos modelos de trabajo en equipo, la intermediación, donde una persona es el núcleo del proyecto a través del que se relacionan todos los colaboradores, y el grupo cohesionado, donde nadie ocupa esta posición central. Ambos modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de potenciar la generación y difusión de las ideas, así como al integrarse en la organización. La estructura de colaboración de un laboratorio tiene un potente efecto sobre su producción y sobre las posibilidades de lograr un gran adelanto.
Muchas empresas han descubierto que la diversidad y los grandes adelantos son, a primera vista, concurrentes. La diversidad ayuda a generar más disparos a puerta, aunque de escaso éxito, dando lugar a combinaciones nuevas no exploradas que incrementan la capacidad de lograr una gran innovación. ¿Y la ciencia? El método científico elimina variables aleatorias del proceso centrando el número de propuestas iniciales y reduciendo la variabilidad de los resultados al desanimar vías de trabajo que pueden conducir al fracaso. Por otro lado, la ciencia difunde los resultados, dificultando a las empresas la completa capitalización financiera de sus inversiones… y la ciencia no es barata.
Innovar para crecer: ahora es el momento. Michael E. Raynor y Clayton M. Christensen.
Respondiendo a las tres cuestiones que plantean los autores, es posible predecir de forma fiable aquellas oportunidades de crecimiento que tendrán éxito y las que no.
¿Estamos ante una innovación desestabilizadora o disruptiva?
Las innovaciones continuistas son las que mejor funcionan en las grandes empresas, ya que saben que van a ser bien valoradas por sus clientes generando riqueza. Los inversores esperan esta actividad y se la exigen a los directivos para lograr los objetivos de crecimiento. Pero es la innovación rupturista la que dispara sus expectativas, generando un efecto desestabilizador en los competidores establecidos.
¿Dónde está el beneficio?
La variables que definen el beneficio cuando se desarrollan innovaciones continuistas apenas sirven de nada cuando se trata de una innovación disruptiva. Para obtener el verdadero beneficio, en estos casos se debe comprender que la ventaja competitiva no será la misma que en los mercados establecidos. Se debe describir el nexo que existe entre la ventaja competitiva que impulsa al éxito y las actividades propias de la cadena de valor en el mercado. Optimizar esta relación es la base para maximizar el beneficio.
¿Tiene la empresa las capacidades necesarias para explotar esta oportunidad?
Las capacidades o competencias son los recursos, los procesos y los valores. Los recursos son visibles y fáciles de valorar. Sin embargo, el recurso que más frecuentemente hace fracasar a una empresa ante una innovación disruptiva es la gestión. Es frecuente observar como las empresas colocan al frente del proyecto a personas que han cosechado éxitos en el pasado, con la esperanza de que los repitan en el futuro. Pero en ocasiones su experiencia poco tiene que ver con los desafíos que se avecinan. Lo importante no es haber tenido éxito sino haberse enfrentado con anterioridad a problemas parecidos y haber aprendido de la experiencia. Lo mismo pasa con los procesos; su elección no debería depender de los éxitos anteriores, sino de los problemas que deben resolver. Por último, al valorar el rendimiento que debe dar un nuevo negocio, no se debe asociar exclusivamente a la cifra de ventas, sino más bien a la de beneficio: “hay que ser paciente con el crecimiento pero impaciente con los beneficios”.
El lenguaje de la innovación: poética y práctica. José Luis Larrea.
Todo a nuestro alrededor son códigos, formas de expresión y lenguajes. El lenguaje es propio de cada situación y la innovación tiene su propio lenguaje y sus códigos para progresar y ser compartida. Hablar de innovación es hablar de todo y no hablar de nada; es un lugar común donde cada uno tenemos una idea diferente de lo que es, y esto es un problema. Crear un lenguaje es un desafío de primer orden para avanzar de forma eficaz en la creación de una cultura de la innovación. Existe la necesidad de construir un lugar común y para ello el autor propone definir una serie de leyes básicas que gobiernen los procesos de innovación.
1. El círculo de Leonardo. Sólo se produce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y la modelación sobre la base de unos valores.
Esta ley consiste en pasar de observar la innovación como un suceso que ocurre - a veces sin saber muy bien porqué - a gestionar la innovación como un proceso perdurable en el tiempo. Los conocimientos deben explicitarse para poder ser transmitidos y así podernos preparar para un nuevo proceso de innovación.
2. El combate. La innovación sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso evolutivo.
En los procesos de innovación prima una dinámica de tensiones entre polos opuestos: confianza y convicción, juventud y madurez, emoción y razón, ruptura y evolución… La innovación presenta una serie de contradicciones que, a medida que se superan, nos permiten progresar. Un combate duro, necesario e ineludible.
3. La aventura. Cualquier organización que aspira a ser innovadora debe aprender a convivir con más preguntas que respuestas, y debe disfrutar con ello.
Convivir con la aventura exige superar los miedos ante nuevas oportunidades y también establecer un compromiso con el trabajo sistemático para facilitar el encuentro de las respuestas.
4. El desafío. El desafío de la innovación reside en el universo de los valores marginales.
Dar un paso fuera del universo conocido puede ser recibido como un esfuerzo desproporcionado para lograr una recompensa que ni siquiera intuimos. Es preciso generar una cultura de la innovación que afronte desafíos, por pequeños que parezcan, porque esta será la diferencia a largo plazo entre perder o ganar.
5. El tiempo. La innovación no permite especular con la pérdida de tiempo, ya que la gestión del tiempo es fundamental para garantizar la innovación sostenible.
El paso del tiempo genera cambios en las condiciones de las cosas. Por eso, especular con el tiempo en el proceso de innovación es engañarse al ser una variable con vida propia.
Lograr un crecimiento innovador: de la idea a la ejecución. Vijay Govindarajan y Chris Trimble.
La Dirección de una empresa suele tener una perspectiva de su negocio a corto plazo estable y estática. Es preciso que se den cuenta de que la vida de cualquier negocio es finita, siendo clave construir el futuro. En este proceso, tan importante como generar ideas innovadoras es pensar en su ejecución. Para ello, en muchos casos es preciso desarrollar un enfoque distinto pero vinculado a la realidad actual de la empresa que ayude a la nueva actividad a superar los tres principales retos con que se va a enfrentar. Primero, se deben olvidar los supuestos que han hecho que la organización actual haya tenido éxito. En segundo lugar, la nueva actividad debe tomar prestados activos de la empresa actual. Por último, debe aprender a tener beneficios en su nuevo e incierto mercado. Se trata de tres retos difíciles de coordinar, pero que pasan inevitablemente por cambiar el ADN de la organización madre en la nueva actividad (políticas, valores, motivaciones, incentivos…).
Para olvidar hay que tener en cuenta que las ideas son sólo un principio que debemos conducir a la realidad. Se debe considerar la posibilidad de contratar personal externo para ocupar cargos influyentes que reporten a un nivel superior al del máximo responsable de la empresa actual. Es importante redefinir los indicadores del rendimiento en la nueva actividad. A la hora de tomar prestado de la empresa original, se debe aprovechar solo uno o dos de los activos de valor del negocio actual, cuidadosamente seleccionados, anticipando las tensiones en los puntos de interacción para hacer que el proceso sea fácilmente asumible por la empresa actual. El nuevo negocio debe aprender a predecir sus propios resultados empresariales para solucionar las incógnitas críticas de su modelo de negocio. En esta nueva actividad se debe aumentar la frecuencia del proceso de planificación, centrándose en los aspectos claves y sin profundizar en detalles para así ser más ágiles, manteniendo reuniones de planificación independientes a las del negocio tradicional.
Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones. Roger Martin y Hillary Austen.
En la empresa actual, la innovación y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables. Las empresas y su capital humano sólo podrán prosperar si se adaptan a esta realidad. Para ello, los empleados deberán generar innovaciones tanto de adaptación como fundamentales, asumiendo riesgos fuera de los esquemas de actuación convencionales. Deberán tener un liderazgo visionario que les permita escoger y defender aquellas ideas con mayor posibilidad de éxito. Para implementar rápidamente estas innovaciones, el personal deberá convertirse en aprendices de ciclo rápido, capaces de desarrollar nuevas habilidades fácilmente y con la flexibilidad necesaria para olvidarse de lo que han hecho hasta hoy, y así poder reorientar su trabajo hacia los nuevos objetivos.
La creciente presión para lograr una rápida innovación hace que funciones tradicionalmente separadas se integren para trabajar estrechamente en los proyectos, juntando en un mismo departamento a los padres de las ideas y a los críticos responsables de su puesta en marcha. Se deben buscar equilibrios, consensos, pactos, pero nunca debemos pretender eliminar las divergencias. La innovación supone aceptar estas dinámicas en lugar de tratar de controlarlas o anularlas. Por ello, debemos replantear las actitudes del personal hacia un enfoque orientado a las oportunidades. Así aprenderemos mientras avanzamos hacia unos objetivos en constante cambio, utilizando cada paso como una oportunidad para ampliar el conocimiento, revisar la actuación y rectificar el rumbo.
Para facilitar la innovación, las empresas tendrán que rediseñar su estrategia organizativa, revisando la forma de asignar y distribuir el derecho en la toma de decisiones empresariales, los medios para medir el rendimiento y los sistemas empleados para incentivarlo.
Entrevistas por Karen Christensen.
El libro se cierra con dos entrevistas a Richard Florida y a C.K. Prahalad donde, cada uno desde su perspectiva, reflexiona sobre el acceso al talento y al potencial creativo de las personas.
