Todo lo que debe saber sobre Marketing Farmacéutico: La visión de más de 40 expertos del sector

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Como afirma Juan Carlos Serra, “esta obra pretende recoger todos los elementos imprescindibles para que el profesional que esté ya desarrollando su labor profesional en el sector salud pueda encontrar respuesta a sus inquietudes sobre el marketing farmacéutico”. Se trata de un manual actual puesto que incluye los RD aprobados recientemente, un manual completo con las últimas tendencias de la gestión del marketing farmacéutico como key account management, market access, redes sociales, etcétera, un manual riguroso puesto que en él han participado los expertos del sector, y un manual práctico para el marketer farmacéutico, para el profesional de la visita y de otras áreas de la industria farmacéutica y para todos los interesados en conocer los entresijos del marketing farmacéutico.

En opinión de Jaume Llopis, autor del prólogo “puedo asegurar que este libro reúne y compendia todos los elementos necesarios para entender bien el sector al que va dirigido y para desarrollar e implementar planes de marketing eficaces tanto para la satisfacción de las necesidades de los clientes como para contribuir a una mejor gestión de las empresas”.

El libro de casi 800 páginas se organiza en seis partes siguiendo una estructura lógica: I.-Características del marketing farmacéutico; II.-Marketing estratégico; III.-Marketing operativo; IV.-Principales actores; V.-Plan de marketing y VI.- Responsabilidad social corporativa. Es difícil extraer en este poco espacio un manual tan extenso, pero aún a sabiendas que no aparecerán muchos contenidos interesantes, escogeremos párrafos de algunos de los 52 capítulos del libro.

Modelo sanitario español
Las relaciones que se establecen entre el responsable de la financiación de la salud y de la provisión de ésta, determinan el modelo prioritario de organización de la actividad sanitaria pública de un país.

Desde el punto de vista del profesional del marketing, conocer las cuotas de poder a la hora de tomar decisiones relativas a sus distintos clientes tiene que servir para poder adaptar la estrategia al valor de cada uno de los clientes. Además, conocer los modelos de los países del entorno permite poder establecer comparaciones realistas con otros países con modelos similares. La combinación de las dos variables, financiación y provisión, determina cuatro grandes modelos.

1. Sistema liberal. Es el modelo tradicional de profesionales liberales que cobran por acto médico a los pacientes.
2. Sistema de seguro voluntario. El usuario suscribe una póliza con una compañía privada que escoge libremente y, a través de una prima, decide qué riesgos patológicos desea cubrir. En este modelo, las compañías compiten entre si para poder captar el mayor número de afiliados, pero tienen siempre la potestad de establecer cláusulas para rechazar a los usuarios de mayor edad y riesgo.
3. Sistema de seguro obligatorio. En este modelo, el regulador establece que una parte, o toda la población, debe estar cubierta por un seguro de asistencia sanitaria. El aseguramiento lo puede ofrecer una sola compañía o varias y es el Estado quien determina las compañías proveedoras, las cuales no compiten entre ellas. En este modelo, la financiación la realizan los trabajadores y empresarios a través de cuotas mensuales proporcionales al salario.
4. Sistema nacional de salud. En este modelo, nos encontramos con una red integrada de servicios sanitarios que cubren una parte o toda la población, los cuales se financian a través de los presupuestos generales del Estado. La distribución de recursos y servicios es decidida por los gestores públicos que son los encargados de realizar toda la tarea de planificación de las actividades de salud que se ofrecen a los ciudadanos.

Cuando analizamos en profundidad los modelos sanitarios de los países de nuestro entorno nos damos cuenta de que en ninguno de ellos existe un modelo puro, y en todos ellos se produce una coexistencia de los cuatro modelos, aunque con una mayor preponderancia de uno de ellos.

Hay dos modelos sanitarios en los que el financiador público asume un gran protagonismo a la hora de establecer la prestación sanitaria que dará a los ciudadanos. Por ello, es importante que veamos cuáles son las características diferenciales entre los sistemas públicos y los privados.

El sistema sanitario español tiene su origen en un modelo de seguros sociales obligatorios creado en el año 1942 que, gracias a la Ley General de Sanidad de 1986, evolucionó hacia un Sistema Nacional de Salud (SNS), que se basa en tres grandes pilares de cobertura universal, financiación pública y gestión descentralizada. Las principales características del sistema sanitario español son que está financiado por impuestos, ofrece cobertura universal, una amplia cartera pública de cobertura sanitaria, basado en copago en la prestación farmacéutica, tiene una provisión mayoritaria de proveedores públicos, gestión descentralizada y organización por niveles asistenciales.

Segmentación
Una vez determinados los principales condicionantes que se plantean al inicio de un proceso de segmentación de mercados potenciales, es importante desglosar los pasos que se deben seguir para llevar a cabo el proceso de la manera más óptima posible. Según nuestra experiencia en el sector, distinguimos cinco fases: determinar aquellos factores de la propuesta de negocio que aportan valor añadido al cliente y son claves en el proceso de segmentación. Son los denominados “drivers”. Asignar ponderaciones a los “drivers”: establecer una valoración de cada uno de los factores detectados en el paso anterior para determinar prioridades. Crear agrupaciones: se trata del proceso puro de creación de segmentos o “clustering”, por el que se segmenta el mercado en “clusters” concretos. “Profiling” e identificación de los “clusters”: descripción detallada de cada uno de los segmentos y localización de aquellos que van a constituir el mercado objetivo. Y adoptar las estrategias comerciales y de marketing: una vez identificado el mercado potencial podemos establecer acciones específicas, de manera que pueda desarrollarse una correcta carterización de los recursos disponibles, así como definir distintos planes concretos de marketing para cada segmento.

Los métodos de segmentación son diversos y muy variados. No es lo más frecuente utilizar de forma aislada uno de ellos y sería, de hecho, un grave error actuar así. La segmentación extrema se presenta en la segmentación individual que conlleva el “marketing one to one”. Aquí, la personalización de la oferta llega al punto de ofrecer al individuo exactamente lo que demanda. Internet ha permitido convertir en realidad este objetivo para muchos sectores de consumo, (viajes, venta de libros, música, etcétera), pero también algunos laboratorios están desarrollando estrategias y acciones personalizadas para este o ese médico que pertenece a un segmento de alto valor y cuyo objetivo es fidelizarlo o conseguir su afinidad.

Los procesos de segmentación proporcionan una visión muy aproximada de la realidad, aunque no la realidad misma, cuando se llevan a cabo de la forma adecuada y con el enfoque correcto. En cualquier caso, el análisis y clasificación de los mercados potenciales debe obedecer a estrategias concretas basadas en el cliente. De nada sirve desarrollar un plan de marketing sobre la base de un producto al que hay que buscar acomodo entre los consumidores sin saber si existen las bases para su comercialización.

Las estrategias de segmentación deben ir siempre alineadas a estrategias corporativas más amplias y bien diseñadas que impliquen al conjunto de la compañía. El gran objetivo no es tener a cualquier cliente en cartera sino ser capaces de realizar una captación selectiva que conforme una cartera de clientes altamente rentables y nos libere de clientes nada rentables. La clave del éxito reside, pues, en cómo la empresa es capaz de interpretar los resultados que ha obtenido, resumirlos adecuadamente en un cuadro de mandos por segmentos o marketing scorecard, tomar en función de ellos las decisiones más adecuadas y, sobre todo, orientar hacia ellos al conjunto de la organización. La solución radica siempre en dedicar los mejores recursos a los mejores clientes. Algunos laboratorios importantes disponen ya de estas herramientas.

Internet como herramienta de marketing farmacéutico
Desde los inicios de internet, la red de redes es un espacio de intercambio. Empezó con una comunicación unidireccional: unos pocos hacían páginas web en las que “colgaban” contenidos y otros pocos navegaban consumiéndolos. Eran necesarios conocimientos técnicos para tener algún tipo de presencia en internet y poder actualizarla. En 1.0 el usuario era un espectador de la información disponible. La evolución de internet, el acceso casi universal y la madurez de los usuarios, junto con una simplificación en el uso de la tecnología y la implantación de la banda ancha, han propiciado un diálogo más activo que nunca y la explosión de la denominada web 2.0., término empleado por primera vez por Tim O’Reilly en una conferencia celebrada en 2004 y que Wikipedia define de la siguiente forma: “Web 2.0 hace referencia a una segunda generación en la historia del desarrollo de tecnología Web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, los wikis o las folcsonomías, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil y eficaz de información entre los usuarios de una comunidad o red social”.

Web 2.0 no hace referencia a herramientas ni es tecnología, sino que tiene que ver fundamentalmente con personas. Los usuarios acceden a la red e interaccionan con ella construyéndola (participan en debates, se relacionan, conversan con sus amistades, crean sus páginas web, etcétera) construyéndola. Ahora, no sólo participan los técnicos o las empresas con presupuesto. Para formar parte de este nuevo período hay que esforzarse en ofrecer respuestas adecuadas a estas nuevas necesidades. Conocer dónde están los clientes y cuáles son sus hábitos en internet permite personalizar los servicios ofrecidos. Actualmente, desarrollar nuevos productos y servicios no puede ser sólo el resultado de la reflexión en un despacho sino que hay que tener en cuenta la participación de las audiencias y su interacción con las marcas aportando opiniones y experiencias. Han dejado de ser realidades individuales para pasar a generar una opinión compartida que no podemos ignorar.

Establecer donde acaba web 1.0 y dónde empieza web 2.0 no es posible ya que es un movimiento evolutivo hacia una nueva forma de entender y usar internet. Es un camino a recorrer sabiendo que el punto de llegada todavía no está fijado. Internet, a diferencia de otros medios y herramientas de comunicación, da la oportunidad de medirlo prácticamente todo: cuánta gente ha visitado un sitio web, qué horas del día son las más activas, qué páginas son las más consultadas, cuánto tiempo han estado, de dónde vienen las visitas, recorridos más habituales por la web, etcétera.

La analítica web, disciplina que consiste en grabar y analizar los datos de tráfico y de navegación de un usuario en un sitio web, nos ayuda a tomar decisiones basadas en información para mejorar e incluso corregir a tiempo nuestras acciones. Google Analytics se ha convertido en la herramienta más usada, tanto por ser gratuita como por ir incorporando mediciones de otros entornos además de las páginas web, como blogs, redes sociales y canales RSS. Con la llegada de Internet 2.0 los estándares de analítica web también están cambiando. Dedicarse al análisis de datos estadísticos de las páginas web, aunque sea exhaustivo, ya no es suficiente y se hacen necesarias otras técnicas relacionadas como encuestas que capten la voz del consumidor y analicen nuestra competencia.

Hay que tener en cuenta que toda esta participación, opinión y crítica va construyendo nuestra reputación online que es el conocimiento, seguimiento y “control” de toda la información que afecta a una empresa, marca, producto. La información que generamos sobre nuestro producto, marca o empresa no es la única. El internauta genera contenidos sobre productos o marcas (páginas de medicamentos en redes sociales, grupos de fans de un fármaco, blogs sobre enfermedades, etcétera) que nos obligan a conocer esta situación para poder evaluar su impacto y actuar a tiempo. Trabajar con “alertas” y revisar “qué se dice de nosotros” en internet permite dirigir la comunicación y participar en las conversaciones dando respuesta a las cuestiones planteadas.

Si detectamos tendencias, generamos nuevas modas entre nuestro público objetivo y desarrollamos un nuevo producto, habremos conseguido nuestro objetivo de marketing, y, si no, al menos, estaremos preparados para saber lo que se dice de nosotros y actuar.

Market access
La función principal es establecer relaciones estables con las administraciones sanitarias para poder optimizar el proceso de comercialización de los medicamentos.

Los dos grandes bloques de responsabilidad de este departamento son: conseguir las mejores condiciones de financiación de los productos en cuanto a precios y reembolso y que las trabas a la utilización de los productos sean las menores posibles frente a los frenos a los consumos.

Para alcanzar estos objetivos, el departamento de market access debe dotar al producto de valor para las autoridades sanitarias, y esta necesidad no está alineada a veces con las de los otros departamentos que intervienen en el lanzamiento de los nuevos fármacos. La clásica gestión en silos en los lanzamientos de los productos hace que los dos grandes bloques de departamentos implicados en la comercialización: registros-medical marketing y ventas-marketing, trabajen en compartimentos estancos y que cada uno de ellos se centre en aspectos distintos del producto que, en muchas ocasiones, no son los que en estos momentos están exigiendo los gestores sanitarios.

Para poder acceder a los clientes se precisan nuevas herramientas que permitan al departamento de market access dotar de valor a los productos. Estas herramientas se basan, entre otras, en una evaluación económica y un análisis del impacto presupuestario y del valor del producto, denominadas “health technology assessment”.

Todas las evidencias que conseguimos para el producto a través de las “health technology assessment” (HTA) se basan en aglutinar toda la información sobre el producto, su impacto social, su impacto económico y la importancia del uso de la novedad, siempre de una manera sistemática, sólida, transparente e imparcial. El resultado de estas HTA permite informar a los gestores encargados de las políticas de salud sobre el modo conseguir los mejores resultados si incorporan nuestro medicamento a su cartera de servicios.

Para poder conseguir alcanzar estos objetivos, debemos mirar más allá de los ensayos clínicos e incorporar evaluaciones que permitan conocer cómo se comportan los productos cuando se utilizan con las pautas habituales de tratamiento en la vida real o con los protocolos establecidos en los distintos hospitales o centros de salud.

Médico
Entre todas las personas y organismos que de forma directa o indirecta juegan un rol fundamental en la prescripción de un fármaco, el médico sigue ocupando el papel central y es en él donde se focalizan los mayores esfuerzos de promoción de la industria farmacéutica, tanto en el mercado de calle como el mercado de productos hospitalarios.

Parece objetivamente claro que el estudio del médico, a nivel de su comportamiento como prescriptor, es un factor clave de éxito en la industria farmacéutica, ya que de este conocimiento se debería desprender una optimización de los recursos promocionales a él dirigidos.

Las tres dimensiones clave en el análisis del comportamiento del consumidor (asimilamos en este capitulo consumidor a prescriptor, asumiendo que el comportamiento es similar) en mercados de gran consumo son: la unidad de toma de decisión (quién decide), el proceso de compra o de toma de decisión (cómo se decide) y los factores explicativos (por qué se compra).
“Henry Assael, profesor de la New York University, elaboró una matriz para entender los procesos de compra. Esta matriz puede ser aplicada al colectivo médico y se basa en dos conceptos: Nivel de sensibilidad a la marca: capacidad que tenemos para diferenciar entre marcas, sea esta diferencia real o percibida. Un símil es la capacidad de un psiquiatra para diferenciar entre los diferentes ISRS (inhibidores de la recaptación de serotonina). Y nivel de implicación del médico con la patología o con su acto médico. Esta implicación suele ir asociada a un riesgo físico, de status, financiero (en los productos de gran consumo). Es cierto que para un mismo target, el nivel de implicación es distinto en cada situación. Por ejemplo, para un ginecólogo, el nivel de implicación en un proceso quirúrgico es muy superior a la decisión de prescripción de una marca de píldora anticonceptiva.

Paciente
Siempre que en el sector farmacéutico aparecen juntas la palabra paciente y marketing se genera una sensación de conflicto que se debe básicamente a que durante muchos años hemos dejado de lado a los pacientes y nos hemos concentrado principalmente en los profesionales que nos permiten llegar finalmente a ellos: los prescriptores y los dispensadores.
En la coyuntura actual parece impensable obviar en los planes de marketing a la persona que consume nuestros productos, pero lo hacemos al sentirnos presionados por la regulación existente en materia de publicidad en el ámbito médico-farmacéutico.

El mercado farmacéutico abarca con sus productos todo el camino que va desde la salud a la enfermedad. En cada etapa nos encontramos con distintas familias de productos, desde los OTC y los medicamentos sin receta que abarcan la zona de la prevención y el auto cuidado de la salud, hasta los fármacos de uso hospitalario que se encuentran en el extremo opuesto de la curva salud-enfermedad. El fármaco acompaña a los ciudadanos en todo este recorrido, desde cuando están sanos y sufren pequeñas molestias, hasta cuando están en las peores situaciones de salud. Y gracias precisamente a estos fármacos la mayoría de veces recorren este camino a la inversa.

Después de las consideraciones anteriores no se entiende un plan de marketing que no considere al principal actor sobre el cual pivota todo el sistema sanitario.

Pero antes de adentrarnos en cómo podemos abordar a los clientes dentro de nuestros planes, debemos ver cómo ha variado su situación en nuestro entorno a lo largo de los últimos años: los ciudadanos han cambiado sus hábitos de vida. Por una parte, se ha extendido el sedentarismo, la mala alimentación, el estrés, etcétera y, por otra, el concepto de salud se ha incorporado en el día a día de muchas personas: deporte, comida biológica, productos nutracéuticos, etcétera.
El modelo cultural generado por la universalidad de la sanidad pública nos conduce a que el ciudadano sano no tenga ninguna obligación con la conservación de su salud, mientras que cuando enferma quiere hacer uso de todos los derechos para recobrarla.

El paciente está cada vez más y mejor informado de su enfermedad y, por ello, quiere que se le implique en las tomas de decisiones que afecten a su futuro. Los pacientes no quieren ser individuos aislados que padecen en solitario una enfermedad, y por este motivo se asocian. La madurez del asociacionismo de los pacientes se refleja en una mayor representatividad de los mismos frente al resto de la sociedad. Las nuevas tecnologías, junto a las necesidades de información que precisan los pacientes o sus cuidadores, han generado una desinformación generalizada, ya que en la mayoría de ocasiones no se pueden controlar los contenidos e informaciones que se difunden por el ciberespacio.

En los puntos anteriores hemos utilizado a conciencia diferentes expresiones para describir a estos clientes: ciudadanos, enfermos y pacientes. Ello no es un tema baladí, ya que la situación del individuo y sus necesidades en cada una de ellas es muy distinta. Por ello, y en base a esta situación, debemos orientar las estrategias de marketing de nuestros productos.

Responsabilidad Social Corporativa
La RSC no es algo que las empresas puedan o deban incorporar sin más a partir de un momento determinado de su trayectoria. Ni tampoco un conjunto de “buenas acciones” desarrolladas de forma más o menos sistemática por la organización. Para desarrollar la RSC primero hay que sentar las bases. Y ello exige un proceso de reflexión sobre los valores, la identidad y el proyecto de empresa que se quiere construir. ¿Qué tipo de empresa somos y qué empresa queremos ser? ¿Qué tipo de relaciones deseamos establecer con nuestros colaboradores internos, nuestros clientes o nuestros proveedores? ¿Deseamos escuchar y ser receptivos, en la medida de lo posible, a las expectativas, demandas e intereses de nuestros grupos de interés (stakeholders)? ¿Estamos realmente convencidos de que nuestra empresa puede, y debe, crear valor, y no sólo desde el punto de vista económico?

Resulta fundamental, por tanto, discutir, clarificar y comunicar interna y externamente la misión, la visión y los valores de compañía. Es preciso trabajar y desarrollar conjuntamente la identidad corporativa. Toda la compañía, y no sólo un pequeño grupo de personas, deberían participar en este proceso y sentirlo como propio, ya que afecta decisivamente a la forma de ver, sentir y trabajar en la empresa por parte de cada uno de sus miembros.

La RSC no es ajena a la manera de funcionar de la empresa, ni tampoco periférica o accidental. Por el contrario, la RSC se encuentra estrechamente vinculada a la “razón de ser” y a la “manera de trabajar”. La RSC afecta al núcleo del negocio (core business), es decir, los procesos de gestión más estratégicos. La RSC incide de manera directa y crucial sobre los RRHH, la I+D, la producción, el marketing y la estrategia comercial, la gestión de los proveedores, etcétera. Por tanto, la RSC será efectiva en función de su grado de integración en los procesos estratégicos de la empresa. Y precisamente por esta razón resulta imprescindible que la dirección no sólo apoye, sino que incluso impulse y promueva activamente la RSC a través de sus decisiones y su ejemplo diario.

Apostar por la RSC significa repensar el conjunto de la organización, optar por un determinado modelo de empresa y ser coherente a la hora de actuar. De poco o nada sirve incorporar una etiqueta verde a los productos si no se diseña también un plan global para reducir los consumos de energía, aumentar el reciclaje y preservar el medio ambiente. De poco o nada sirve regalar una cesta de Navidad a los empleados, si esta acción no va acompañada de unas buenas políticas de RRHH, es decir, que incluyan aspectos como la participación, la conciliación vida personal/laboral, el desarrollo profesional, etcétera. Es más, diversos estudios apuntan a que la falta de coherencia puede tener un coste muy elevado.

Cuando los consumidores, los medios de comunicación o los ciudadanos descubren que una empresa no es tan sostenible como proclama, ésta suele recibir una severa penalización. En este sentido, es recomendable actuar siempre con el máximo rigor y prudencia a la hora de comunicar la RSC.

Los autores
Es obligado mencionar los 44 profesionales que han aportado su visión del marketing farmacéutico y del sector salud: Javier Altemir, Joaquín Atozqui, Emilio Atmetlla, Juan Bachs, Francesc Ballart, Juan Antonio Beceiro, Pere Berga, Arancha Burgos, Josep Cardona, Roberto Costillas, Jordi Dominguez, Álex Espinosa, Carlos Fabián, Martin Fallon, Jordi Faus, Miguel Gallo, Manuel García Abad, Carmelo Guerrero, Elia Hoyuela, Miguel Ángel Jané, Albert Jovell, Fermín Lorca, Jordi Mallol, Ana Martí, Fernando Martín-Delgado, José Ramón Messeguer, Mónica Moro, Javier Navarro, Jordi Oliveras, Enrique Ordieres, Daniel Ortiz, Eudald Parera, Salvador Pons, Ramón Portillo, José Manuel Rigueiro, Joan Romeu, Mercedes Simarro, Íñigo Sánchez, Xavier Sánchez, Juan Carlos Serra, Juan Suárez, Amador Vallmayor, Antonio Vives y José Zamarriego.

Otros aspectos añadidos que ofrece esta obra son la posibilidad de conseguir contenidos extra, obtener la actualización constante de la obra a través de las redes sociales y la posibilidad de optar a una beca en el Master en Marketing Farmacéutico que se realiza en EADA business school.