Radiografia 6

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ENERO 2019

La industria sanitaria, tanto las empresas farmacéuticas como las empresas de medical devices, se enfrentan ante un desafío casi universal, y es, la necesidad de crear y mantener los departamentos de Market Access.

Se realizó una encuesta a los departamentos de Market Access, Relaciones Institucionales y Marketing a través de Shoppertec.

La encuestación fué on-line a la base de datos profesionales de laboratorios PMFarma.

El cuestionario se realizó durante Diciembre de 2018.

El universo de esta encuesta fue de 1.051 profesionales.

1. ¿En qué tipo de perfíl de empresa trabajas?

2. ¿Cuál es el volumen de facturación de tu empresa?

3. ¿Cuántas personas trabajan en tu organización en total en España?

La mayoría de las empresas de los empleados cuentan con un volumen de empleados entre 200-500 personas (35%) , y de 500 a 1.000 personas (35%).

4. ¿Cuenta tu empresa con el área de Market Access con un departamento propio ?

5. ¿Cuántos años lleva implementado el Departamento de Market Access?

6. En tu organización, ¿cuántas personas trabajan en Market Access?

7. ¿De quién depende el Departamento de Market Access?

8. ¿Cómo se gestiona el presupuesto del departamento de Market Access?

9. En tu organización, ¿tiene el departamento de Market Access funciones diferenciadas entre el Market Access Field y el Market Access Propuestas de valor/Estrategia/Health Economics/RWE/Health Outcomes Research?

10. En tu organización las personas de Market Access que se dedican a Propuestas de valor / Estrategia / Health Economics / RWE / Health Outcomes Research...

11. En tu organización las personas de Market Access Field...

12. En tu organización las personas de Market Field tienen como objetivo los Stakeholder ...

13. En tu organización, los equipos de campo del área de Market Access, están compuestos por:

14. En tu organización la parte relacionada con concursos públicos , ¿está integrada en el departamento de Market Access?

Gráfico dinámico. Haz clic en las barras para ver los detalles.

15. ¿En tu organización, Goverment Affairs/Asuntos Corporativos/Relaciones Institucionales y Market Access están integrados en el mismo departamento .

16. En tu organización, ¿el área de precio y reembolso está integrada en Market Access?

17. ¿En tu organización, diría que el departamento de Market Access está integrado en la estrategia comercial de su empresa ?

18. ¿En tu empresa, la estrategia de Market Access es diseñada de forma conjunta con otras áreas ?

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19. ¿Crees que el departamento de Market Access en 5 años tendrá más peso / relevancia dentro de su empresa del que hoy tiene?

Un 48% de los encuestados lleva más de 5 años trabajando en el área de Market Acess.

20. ¿Cuántos años llevas trabajando en el área/departamento de Market Access?

21. ¿De qué área venías antes de entrar en Market Access?

22. ¿Tienes formación de postgrado específica en el área?

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23. En cuanto a las competencias actuales que ha de tener una persona que trabaja en Market Access, ¿podrías valorar del 0 al 5 lo necesarias que son estas competencias?

24. En cuanto a las competencias y conocimiento de futuro que ha de desarrollar una persona que trabaja en Market Access, ¿podrías valorar del 0 al 5 cuáles de estas serán más relevantes ?

25.¿Qué competencias crees que son claves en un director del departamento de Market Access ?

Para los encuestados, la principal competencia que tiene que desarrollar a futuro una personas que trabaja en Market Access son las habilidades de negociación.

A la vez que hay una escasez de perfiles de acceso al mercado y a veces, de talento en los perfiles de acceso al mercado, se mezcla con que, en los últimos 15 años se ha incrementado una demanda de las posiciones de Market Acces. Probablemente se justifica con la situación del entorno cambiante tanto en sus dinámicas, cómo en su legislación y regulación, y el número de interlocutores, lo que está retando los actuales perfiles, tanto en la cantidad necesaria para cubrir el mercado, cómo en la necesidad de definición de las competencias claves de estos perfiles.
Los que hemos crecido y participado en la creación de este rol en el mercado y en las empresas a lo largo de los años, somos conscientes de la complejidad de la definición de las competencias básicas necesarias para trabajar en día a día actual, y más aún, de las competencias para trabajar en la incertidumbre del mañana. Sobre todo, si tenemos en cuenta que, en el mercado, hay una reconocida variabilidad en la arquitectura organizacional de estos equipos a lo largo de las compañías, lo que está incidiendo en que los perfiles se desarrollen de forma diferente y con competencias diferentes.
Esto, no parece estar directamente relacionado con la función en sí misma, sino con el liderazgo de quien es la cabeza del departamento y del conocimiento que la organización en su conjunto tiene sobre la función, es decir, tanto la dirección general, cómo el departamento de recursos humanos entre otros. Por ello, nos encontramos con que actualmente hay mucha variabilidad de practica y de ejecución dentro de las organizaciones, así como del modelo organizacional y de gobernanza dentro de las mismas.
Ejemplos de esta variabilidad, es que algunas empresas están integrando las funciones de Market Access en fases tempranas del desarrollo del porfolio de productos de la compañía, por lo que, ya no es inusual encontrar que los equipos de Market Access trabajen asesorando sobre el diseño de las Fase III de los productos Farmaceuticos o en actividades de Early Access o incluso en fases más tempranas.
Y es que en los últimos años, el acceso se ha vuelto cada vez más, en el centro de atención del negocio, ya que los problemas que caen dentro de su ámbito de actuación tienen un impacto relevante para el núcleo del negocio.
Sin embargo, no deja de ser irónico qué, aunque cada vez hay más reconocimiento de la función de Market Access, no hay “forma única” de implementar u organizar el acceso, es decir, no hay un estándar reconocido, así como una definición más clara de las competencias necesarias para el desempeño del rol. Y es que, tampoco las actividades que se realizan dentro del departamento siguen un patrón común entre las organizaciones.
De la mano de las personas que actualmente están trabajando en estos departamentos, analizaremos cómo las empresas están organizando estos departamentos, cuáles son las competencias claves, nos podría ayudar a tener un punto de partida que ayude a directores generales y a los profesionales de recursos humanos a comprender mejor que es Market Access, y dónde encaja dentro de la organización, con el fin de que estos puedan establecer políticas más o menos comunes sobre las competencias básicas que se han de desarrollar para incrementar o generar el talento dentro de este rol.
Esta encuesta, nos ayuda a mapear e identificar un potencial “patrón estándar” dentro de las empresas. Y es que, el Market Access es una disciplina muy exigente por su relativa juventud y porque continúa evolucionando a la par que evolucionan los mercados.
" Tener un profundo conocimiento del sistema nacional de salud, es considerado por los encuestados las principales competencias para quien quiera trabajar en Market Access. "
Si nos remontamos al inicio de la disciplina profesional, tradicionalmente se gestó desde un componente técnico, es decir, con la realización de un trabajo técnico centrado en la evaluación económica o informes técnicos de acceso, hasta que comenzó a incorporar las relaciones con las partes interesadas (decisores sanitarios, reguladores, pacientes, …) y la interactuación con los mismos. En la actualidad podemos decir que los departamentos de Market Access completan el circulo de competencias técnico-estratégico-relacional, por lo que se componen de una mezcla de arte de la relación social con los requisitos técnicos y la necesidad de moldear o influir en multitud de decisores sanitarios a la vez que, incorpora la capacidad para anticipar lo que sucederá en el mercado.
El objetivo de esta investigación es la comprensión del actual perfil de los profesionales que trabajan en el área de Market Access, así como su estructura dentro de la organización en la que trabaja, cuáles son y serán las competencias de futuro más relevantes para estos roles y de sus líderes.
Análisis de resultados:
La encuesta ha sido contestada por 73 profesionales del sector sanitario que trabajan principalmente en departamentos de Market Access. El 55% de los encuestados trabajan en compañías innovadoras, el 12% en empresas de biosimilares (8%) y genéricos (4%), el 4% en medicamentos huérfanos o ultra huérfanos, y solo el 8% trabaja en compañías de Medical Devices. El tamaño de las empresas en las que trabajan los encuestados son empresas de tamaño media- grande, es decir el 70% cuentan con un volumen de empleados de más de 200 empleados, con una facturación muy heterogénea.
El perfil del encuestado se caracteriza por un predominio en la muestra de perfiles seniors ya que el 48% lleva más de 5 años trabajando en la función de Market Access. Sin embargo, es curiosos que hay un 41% de la muestra que no ha recibido formación de postgrado específica en Market Access, y que sólo el 22% ha recibido formación de postgrado específica en Market Access y el 15% en Health Economics. El 37% de los encuestados procedían de una función comercial, el 34% procedía de una función relacionada con marketing, solo el 8% siempre ha desarrollado su función en esta área.
Tener un profundo conocimiento del sistema nacional de salud, es considerado por los encuestados las principales competencias para quien quiera trabajar en Market Access. La segunda competencia considerada más necesaria para trabajar actualmente en Market Access es comunicar bien el valor. Las competencias consideradas menos necesarias para trabajar actualmente, los encuestados destacan marketing, política en general, calidad asistencial, gestión clínica y como defender políticas sanitarias.
Cuando a los encuestados se les pregunto sobre que competencias de futuro tendrán que desarrollar para poder desempeñar su trabajo en esta área destacaron habilidades para la negociación, seguida de conocimiento de estructuras de los servicios regionales de salud, la capacidad estratégica, comunicación del valor y la capacidad de influencia. Las capacidades menos relevantes a la hora de desarrollar en un futuro destacan el marketing, política en general, calidad asistencial, asuntos públicos y gestión clínica.
El 78% consideran que en 5 años el departamento de Market Access tendrá mucha más relevancia dentro de sus empresas, solo el 4% opina que tendrá mucho menos.
Cuando a los encuestados se les pregunto por las competencias claves que ha de tener un director de Market Access destacaron en orden de importancia: capacidad de trabajar cross funcional con otros departamentos de la empresa, capacidad de implementar acuerdos innovadores de acceso, capacidad de diseñar una estrategia para el acceso de preciso óptimos, capacidad de desarrollar redes de contacto con decisores políticos, reguladores, pagadores y clínicos, así como la capacidad de anticipar las tendencias de cambio del mercado que pueden afectar a la actitud del pagador o regulador.
El 71% de los encuestados declaran que las empresas en la que trabajan cuentan con un departamento propio para Market Access. El 55% de los encuestados confirman el departamento de Market Access en el que trabajan cuenta con un presupuesto propio, solo el 31% declara que el presupuesto forma parte del presupuesto de la unidad de negocio. En cuanto a la estructura organizacional de estos departamentos, el 71% de los encuestados comparten que su departamento depende de la dirección general y el 14% de estructuras internacionales, solo el 4% depende de dirección comercial o unidad de negocio. El 65% de los encuestados su departamento lleva implementado dentro de su organización más de 5 años. La composición de los departamentos en los que trabajan los encuestados suelen ser de 5 a 10 personas (27%), más de 15 personas (24%) y de 10 a 15 (17%). El 51% cuenta con departamentos cuentan con funciones diferenciadas entre el Market Access Field y las funciones de propuestas de valor/ estrategia/ Health Economics /RWE/ Health Outcomes Research. Cuanto tiempo lleva el MA en su empresa y de quien depende, tamaño, de quien depende, y composición. El 44% declaran que hacen todas estas funciones el mismo equipo sin diferenciar roles. De las funciones enfocadas a propuestas de valor/Estrategia/RWE/Health Economics/Health Outcomes el 65% lo realizan de forma trasversal sin tener foco en una unidad de negocio concreta. El 30% están organizadas por unidad de negocio. En cuanto a las funciones de Market Access Field, el 83% de los encuestados dicen que están funciones en su empresa son trasversales sin tener foco en una solo unidad de negocio. Para estas el stakeholder objetivo son principalmente servicios regionales (89%) seguidos de Farmaceuticos de hospital específicos (66%), Farmaceuticos de atención primaria (49%), Farmaceuticos de hospital de todos los centros (28%) y Farmaceuticos clínicos (21%). El 76% confirma que en su empresa solo hay un equipo de campo, es decir no hay diferencia entre relaciones institucionales, Market Access Regional o Key Account. Solo el 21% tiene estas funciones diferenciada y el 12% cuenta con equipo de Market Acccess y relaciones instituciones separados. Con las funciones relacionadas con concursos públicos sólo el 49% declara que está integrada en el departamento de Market Access. Para el resto que no tienen integrada esta función en Market Access el 48% lo tiene integrado en dirección comercial/unidad de negocio, el 19% en finanzas y 10% Supply Chain. Las funciones relacionadas con precio y reembolso el 74% declara que está integrada en el departamento de Market Access.
Afortunadamente, para los encuestados las funciones de Market Access están integradas tanto en la Unidad de Negocio (25%) cómo en la dirección general (25%), lo que parece que está influyendo en que para el 91% de los encuestados confirman que Market Access está integrado en la estrategia comercial de la empresa. Para el 75% de los encuestados, la estrategia de Market Access se diseña de forma conjunta con otras áreas de la compañía, y que cuando se diseña el 69% dice que se involucran a todos los departamentos de la compañía. Por lo que, parece que estamos dejando atrás las épocas en dónde se trabajaba en departamentos estancos, donde la información y la estrategia no se compartía entre los departamentos y sólo con la dirección general era conocedora de ella. Es por esto, por lo que quizás, los encuestados han declarado que una de las competencias más relevantes para un director de esta área es el trabajo cross funcional entre otras.
Este estudio nos facilita una foto actual de lo que en el 2018 está sucediendo, pero sin duda será muy interesante monitorizar los cambios que sucederán a lo largo de los próximos años dónde el modelo sanitario probablemente se rija por movimientos que están relacionados al tener un paciente menos pasivo, así como por los cambios legislativos en materia de contratación pública en donde la relación entre la industria y la administración esta evolucionando, y por los cambios que sucederán a nivel regulatorio a la hora de incorporar la tecnología sanitaria entre otros.
" Parece que estamos dejando atrás las épocas en donde se trabajaba en departamentos estancos, donde la información y la estrategia no se compartía entre los departamentos y sólo con la Dirección General era conocedora de ella."
Es una función que, sin duda, actualmente goza de una gran demanda en el mercado laboral de plazas vacantes tanto a nivel local como internacional. Sin embargo, esta oferta es muy exigente en cuanto al perfil, por lo que ser competitivo y formarse o tener dilatada experiencia es la clave y te posiciona en el “blue ocean”. Por ello, no es inusual encontrar a empresas que han invertido años en cubrir una plaza en Market Acces o finalmente han decidido no cubrirla hasta encontrar un nivel aceptable de expertise, talento o conocimiento. Esto se hace especialmente crítico, cuando de ti depende, la dirección y el desarrollo de las funciones, la estrategia y de las personas que conforma del departamento, en definitiva, del valor de la función para la organización, para el individuo que trabaja en dicha función y para el mercado en general.
Colaborar en este tipo de investigaciones nos ayudan al mejorar el conocimiento sobre la misma y guiar su desarrollo.
Gracias a los que de forma voluntaria y desinteresada han dedicado su tiempo para que podamos conocer mejor la función.

Ganador del
último sorteo

Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un Google Home y un Google Home Mini entre todos aquellos profesionales que han colaborado en la encuesta.

Joaquin Heras
Gerente Regional Market Access
Novartis