La importancia de innovar en el proceso de Onboarding en tiempos de pandemia

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Junio 2021
La importancia de innovar en el proceso de Onboarding en tiempos de pandemia
Por
Isabel Sáinz, Consultora de Innovación e Inés Gómez, Socia Directora. Anima.

Está comprobado que las primeras sensaciones que un trabajador experimenta durante los primeros días de su nuevo empleo influyen en el tiempo que este decide quedarse en la empresa. Ahora que con el COVID-19 muchos comienzan en condición de teletrabajo, los que contratan con el objetivo de retener talento tienen un nuevo reto: adaptar y actualizar sus procesos de onboarding escuchando las nuevas necesidades de sus nuevos empleados.

El teletrabajo ha llegado para quedarse. Hay que prepararse, ya no hay excusas
Enero se presenta ofreciendo un cocktail explosivo, pero esperado: mucho trabajo, incertidumbre y una nueva forma de teletrabajar que ahora asumimos ha venido para quedarse.

Durante la pandemia, el teletrabajo ha salvado proyectos, empleos y negocios enteros. Ha demostrado ser un recurso que funciona y se ha ganado la confianza de muchos que antes lo contemplaban con recelo.

Sin embargo, su implantación precipitada y en un contexto inusual, ha sacado a relucir también todos sus defectos. Estos defectos son hoy rutas de trabajo y de mejora para muchas empresas que reconocen la importancia de adaptarse e innovar en el teletrabajo y están redefiniendo sus procesos internos para tratar de minimizar sus externalidades negativas y de consolidarlo como una herramienta práctica y eficaz.

Y es que el fenómeno no es para menos. Pocas veces en la historia del mundo laboral se han dado cambios tan drásticos y radicales en la manera de trabajar.

La realidad de los que comienzan su nuevo trabajo desde casa
Según los informes de Randstat Research1,dos millones y medio de personas comenzaron en nuestro país un nuevo empleo durante el segundo trimestre del año 2020.

Si bien es verdad que la gran mayoría de estos nuevos empleos requirieron de una actividad necesariamente presencial2, una pequeña parte, aunque no menos importante, tuvo que comenzarla “desde casa”.

Nuevos directivos, responsables, técnicos, contables y administrativos de empresas de todo tipo, así como trabajadores de sectores donde el teletrabajo podía realizarse con facilidad (informática, comunicación, servicios de consultorías y asesorías o finanzas), experimentaron por primera vez lo que significaba comenzar un trabajo de forma telemática.

No todos lo están viviendo de la misma manera
La experiencia y las sensaciones que están experimentando las personas que comienzan su nuevo empleo en modo teletrabajo son muy variadas. Hay quienes están encantados con el formato y el recibimiento que les está ofreciendo su empresa, y otros a los que les está suponiendo todo un reto, o incluso porqué o decirlo, toda una pesadilla.
Aunque es verdad que se han dado tantas vivencias diferentes como casos individuales, también se pueden identificar una serie de factores comunes que condicionan esta experiencia. Estos se pueden agrupar en tres ejes principales:

1) Las características y responsabilidades del nuevo puesto

No es lo mismo iniciar una nueva etapa profesional a través del teletrabajo como directivo, gerente o responsable de equipo, que como técnico o staff, ya que ni el número de personas con las que se tiene que interactuar los primeros días, ni las capacidades que se tienen que demostrar (liderazgo vs. conocimiento especializado) son las mismas.

En este sentido, la tele/videoconferencia (imprescindible para estas interacciones en el formato teletrabajo) sigue siendo valorada hoy como una herramienta eficaz para el trabajo del día a día pero “fría” en los primeros encuentros y presentaciones.

Siguiendo las dimensiones que Henry Mintzberg3 emplea para definir los distintos puestos de trabajo, se podría decir que aquellos puestos altamente especializados (centrados en realizar una única tarea), formalizados (en los que la tarea a realizar está claramente acotada) y definidos para empleados ya preparados (la empresa no se tiene que hacer cargo de su formación), son más “fáciles” de ser iniciados en formato de teletrabajo porque requieren un número menor de interacciones y la consecución de los objetivos esperados es más sencilla y “natural” si se compara con cualquier onboarding presencial.

2) La personalidad y la actitud del trabajador

Tampoco es lo mismo comenzar un nuevo trabajo “a través de una pantalla” para un empleado que busca simplemente cumplir con las responsabilidades de su puesto, que para uno que además busca construir ciertas relaciones personales y que considera como aspectos importantes el ambiente de trabajo o la cultura empresarial.

Está claro que el esfuerzo que tendrá que realizar el segundo para conseguir sus aspiraciones con su nuevo empleo será mayor. Y es que una de las características del teletrabajo es que todo aquello que va más allá del trabajo, queda prácticamente anulado. “No hay descansos para conocerse, tomar un café o ponerse al día”.

Además, el trabajador con un carácter más tímido o inseguro también lo tiene más complicado. Si cuando se comienza un empleo en formato presencial ya cuesta parar, preguntar, consultar o dudar, con el formato del teletrabajo las barreras se duplican.

3) Los recursos que esté destinando la empresa

No hay teletrabajo sin un mínimo de recursos tecnológicos básicos. Sin embargo, para los nuevos trabajadores, un “buen recibimiento por parte de la empresa” implica mucho más que facilitar un ordenador, agendar 3 o 4 teleconferencias de presentación y ofrecer algunos e-learnings de introducción. Implica adaptación, empatía y revelación.

Es aquí donde entra la magia del proceso de Onboarding.

La importancia de innovar en el proceso de Onboarding
¿Sabías que contratar a tus trabajadores con un programa de Onboarding sólido y estructurado mejora la tasa de retención en un 82% y la productividad de los nuevos trabajadores en más un 70%4?

La innovación organizacional es una pieza clave en la estrategia de cualquier empresa que quiera mantenerse líder y más en un entorno tan dinámico, incierto y competitivo como el que nos rodea en la actualidad.

Hace tiempo que innovar “hacia fuera” ya no es suficiente, también hay que hacerlo “hacia dentro”. Y es que, en tiempos de pandemia, innovar para cuidar y mejorar los procesos internos del recurso más valioso de cualquier empresa (sus trabajadores) es tan posible como necesario.

La innovación en personas dentro de una organización puede llevarse a cabo desde muy diversos ángulos. En la mayoría de casos, su propósito suele girar en torno a la mejora de procesos que simplifiquen y faciliten su día a día y su relación con la empresa. Estos pueden estar enfocados en mejorar, desde la motivación y el sentimiento de pertenencia de sus empleados, hasta la asimilación de una cultura empresarial real y compartida.

Ahora bien, para que la inversión sea rentable es importante detectar en qué punto de la cadena, innovar, es más eficiente. Desde luego, las circunstancias de cada empresa son diferentes y sus necesidades pueden variar en gran medida entre unas y otras, pero lo que muchos estudios han demostrado es que innovar en el primer eslabón de esta cadena, en el comienzo de la vida del nuevo trabajador en su empresa, el onboarding del trabajador, genera grandes beneficios.

Tómate un momento y piensa en la cantidad de recursos que tu empresa ha podido destinar en vano en una nueva incorporación que abandona la empresa en menos de 3 meses. ¿Cuántas veces te ha podido ocurrir? Según un estudio de la Society for Human Resource Management, el 50% de las contrataciones sénior abandonan la empresa en el primer año y medio5.

Es evidente que la solución no radica en reducir esa primera inversión, sino en rentabilizarla, esto es, en perpetuar lo máximo posible la estancia de este nuevo trabajador (que asumimos quieres que siga en tu empresa). Aunque en tiempos de crisis el miedo lleve a pensar en el corto plazo, al capital humano hay que cuidarlo desde el principio, porque es sensible y tiene memoria. Pero ¿cómo hacerlo?

En un estudio que realizó Aberdenn Group, el 90% de las organizaciones afirmaban creer que los empleados toman la decisión de abandonar la empresa en los 6 primeros meses6. Por otro lado, de acuerdo con The Wynhurst Group, existe un 58% más de probabilidades de que un trabajador siga en su empresa al cabo de 3 años si se le ofrece un programa estructurado de incorporación7.

Así, queda claro, la oferta de un proceso de onboarding completo, organizado y adaptado a las necesidades reales del trabajador en sus primeros días representa una oportunidad clara en tiempo y forma. Ahora bien, no siempre es tan sencillo construirlo. La mayoría de onboardings tienen un error común: se tienden a diseñar solo desde las necesidades de la empresa, ignorando las del trabajador.

Desde hace unos meses, la adaptación de los procesos de onboarding ya construidos al formato teletrabajo es una necesidad latente para los nuevos empleados. Observar cómo es su experiencia, entender cuáles son las dinámicas que se generan, identificar qué puntos de dolor son los que más penalizan en la relación empleado-empleador, etc. es crucial para adaptarnos al nuevo contexto y asegurar el éxito de estas nuevas incorporaciones. Ya no hay escusas. Hemos tenido tiempo y margen. Es hora de actuar.

1  Randstat Research (2020, Agosto, 29). Análisis datos paro y afiliación e impacto del Covid-19 – Abril, Mayo y Junio de 2020. https://research.randstad.es/analisis-datos-paro-y-afiliacion-e-impacto-del-covid-19-abril 2020/
https://research.randstad.es/analisis-datos-paro-y-afiliacion-e-impacto-del-covid-19-mayo-2020/
https://research.randstad.es/analisis-datos-paro-y-afiliacion-e-impacto-del-covid-19-junio-2020/
2  Randstat (2020, Agosto, 29). El sector primario, con más de 208.500 firmas, sigue a la cabeza en número de contratos, a pesar de reducirse un 14%. https://www.randstad.es/nosotros/sala-prensa/el-sector-primario-con-mas-de-208-500-firmas-sigue-a-la-cabeza-en-numero-de-contratos-a-pesar-de-reducirse-un-14/
3  Mintzberg, H. (1988). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
4  Laurano, M. (2015). Research Brief: The true cost of a bad hire. Brandon Hall Group.
5  Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guideline Series, 7.
6  Laurano, M. (2013). Onboarding 2013. A New Look at New Hires. Aberdeen Group.
7  SHRM Presentation (2007) by The Wynhurst Group.


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