El nuevo modelo de trabajo: Emocional, Híbrido y Flexible

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Alexis Hancevich. CEO de BQRC y Director asociado UX y EX en Shoppertec.
Shoppertec

El nuevo modelo de trabajo: Emocional, Híbrido y Flexible

08/11/2021
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El modelo hibrido ha llegado para quedarse, el Talento Humano se ha situado junto al cliente en el centro de las decisiones como motor de innovación y crecimiento, la implantación de modelos de gestión de medición del talento, entornos de trabajo más flexibles y la fijación de canales de escucha activa del empleado, se han vuelto imprescindibles a la hora de desarrollarnos como negocio y estar a la altura de las nuevas exigencias del mercado.

Estos últimos 18 meses han generado cambios en la conducta de las personas a todos los niveles, en el comportamiento de compra, la forma de trabajar, en la vida familiar y personal… Todas las formas de relacionarse han cambiado, no solo el contacto, el abrazo, los besos …Si no que ahora nos encontramos ante la llamada “nueva normalidad” en la que tenemos que desaprender cuestiones de refugio, de aislamiento y volver a aprender a relacionarnos y  vincularnos, para volver a la vida a la que tanto ansiamos y por la que todos los días nos esforzamos como personas y como empresas en intentar hacerlas un poco más fáciles.

En estos últimos meses he mantenido reuniones con directores de agencias internacionales de reclutamiento y gestión de talento humano, participando y asistiendo a distintos eventos, como por ejemplo el congreso DEC de Experiencia Cliente y Experiencia Empleado o en el foro de Recursos Humanos de ANEFP, en los que, como denominador común, siempre se planteaban las mismas interrogantes: ¿Cómo se va a vivir la vuelta al trabajo? ¿Cómo va a ser ese nuevo entorno laboral? Sin duda, para ser capaces de responder estas preguntas, tenemos que hacer una pausa, y resumir lo que hemos vivido, independientemente de la situación particular de cada uno, desde que comenzó la pandemia. Para llegar hasta aquí, todos hemos tenido que hacer grandes esfuerzos. Las empresas intentaron adaptarse a las nuevas necesidades, las personas abrieron la puerta de su hogar a las empresas, hasta tal punto que seguramente recordamos algún momento anecdótico durante alguna videoconferencia con un cliente o con compañeros de trabajo en el que vivimos algunas situación especiales, como ver que de repente aparezca un niño jugando por detrás, o escuchando frases del tipo “Papá, papá tengo hambre, ¿cuándo vamos a comer?” y algunas otras situaciones también un poco más … digamos más peculiares.

Tiempo en el que hemos tenido que enfrentar miedos, situaciones adversas, incertidumbres e inseguridades. Ahora vivimos una nueva manera de relacionarnos, experimentando inconscientemente una acción como persona mucho más emocional que racional. Ahora bien, por suerte ya estamos entrando en otro momento, en otra fase donde podemos comenzar a hablar de la nueva normalidad. Esta nueva fase será un “comienzo” en el que tendremos que demostrar lo aprendido (porque de la experiencia se aprende) y ser capaces de potenciarnos hacia una evolución personal, relacional y laboral.

A nivel de laboral se habla de las distintas maneras de regresar al trabajo, si volveremos a trabajar 100% de manera presencial en la oficina, si continuaremos teletrabajando o si iremos a un modelo híbrido en el que combinaremos presencial y teletrabajo. Es cierto que desde hace varios años muchas empresas ya permitían al personal de oficina teletrabajar como opción algún día a la semana, nosotros puntualmente, desde hace 3 años teletrabajamos un día a la semana y en verano permitimos entre 20 y 25 días de teletrabajo continuo para facilitar la conciliación familiar.

Según las reuniones que hemos mantenido durante estos últimos 3 meses con CEOS, directores generales y de recursos humanos de empresas de distintos sectores, la gran mayoría coincidimos en que el modelo de trabajo parece ser que se centrará en un modelo “híbrido” en el que se trabajará entre 70 y 80% en la oficina y entre un 30 y 20% en teletrabajo, siendo este último voluntario , puesto a que un punto importante a tener en cuenta, es que no todas las personas tienen el espacio físico suficiente en su hogar para poder teletrabajar. Otro tema clave mencionado en estas reuniones, es que el trabajo en la oficina girará hacia modelos más flexibles, en el que se permitirá comenzar a trabajar dentro de un tramo horario y su salida se adecuará en función de la hora en la que se ha ingresado. Esta flexibilidad tiene como objetivo facilitar a las personas los horarios de ingreso para que puedan conciliar mejor la vida familiar, por ejemplo, si tienen que llevar los niños al colegio o si vienen de zonas donde a determinada hora el impacto a nivel de tráfico es muy elevado, permitiéndoles optar por entrar una hora más tarde o temprano y de esa manera optimizar ese tiempo de traslado.

En general las empresas tendrán que adaptarse hacia nuevos modelos de trabajo, en la que el empleado junto con el cliente, estarán en el centro de las decisiones. Según los últimos estudios publicados sabemos que más del 70% de los trabajadores están abiertos a nuevos retos, a cambiar de compañía y que el 42% no están satisfechos con su trabajo actual. Esto cambia completamente las normas del tablero, alterando el modelo. A día de hoy las empresas deben ser capaces de atraer el talento y, sobre todo, implantar canales de escucha activa, que permitan entender la Voz de los Empleados, prestando principal atención a su vinculación con la compañía e implantar estrategias eficaces que sean capaces de incrementar la retención del talento.

La relación existente entre el empleado y el cliente es tan grande, que una empresa no puede pretender crecer, desarrollarse e innovar, si no tienen cuenta en todas sus acciones y planteamientos estratégicos ambos actores.  Poniendo un ejemplo, si pensamos cuando vamos a comprar un coche, desde el vendedor que nos atiende, la forma de cómo nos trata, hasta el hecho de estar sentados dentro del habitáculo del vehículo, coger con las manos el volante, sentirlo… toda la vivencia es el resultado directo de todas las personas que, aunque no sean visibles al cliente y aunque no están en un contacto de interactuación directa, participan en todos los procesos, porque la satisfacción de un cliente no se mide solo por la calidad de la atención, si no por la calidad del producto, del material, por una costura, por las terminaciones, porque todo lo que una persona hace con pasión se transmite en un logro de éxitos que va a permitir a una compañía pasar la línea de frontera y comenzar a unir todas las acciones del personal no visible hacia la vivencia y hacia la experiencia directa de un cliente para conectar más emocionalmente.

Todos estos últimos años hemos vivido en la revolución del Customer Experience, donde el cliente es el centro y debemos escucharle, ser capaces de interactuar con él, preguntarle lo que le pasa, de entenderlo y ofrecerle los productos y/o servicios más adecuados para él. Ahora el tiempo ha demostrado, que además de la experiencia de cliente, es imprescindible tener en cuenta la Experiencia Empleado, y situarle al lado del cliente, en esta órbita de acciones.

Por lo tanto, toda compañía debe ser capaz y está en la obligación, de escuchar al empleado, porque no es un trabajador, es el talento humano que tiene la compañía y por la cual será capaz de desarrollarse, innovar y realizar nuevas creaciones. En BQRC-SHOPPERTEC hay una frase, que nos identifica como compañía y forma parte de nuestro ADN, que define muy bien lo que estoy comentando: “Hay que ver más allá de las personas, hay que ver el talento”. Una compañía crecerá solo y únicamente si entiende y valora su talento humano, y es esta una de las claves en las que debe basar y desarrollar todo el plan estratégico de desarrollo.
Hoy en día podemos decir que las compañías gestionan en general la información con un tráfico informacional mucho más moderno y digital, lo que les permite poder implantar modelos de gestión de medición de clientes y de empleados. Modelos capaces de detectar situaciones sísmicas importantes que puedan impactar en la calidad y en la calidez del talento, siempre con el objetivo de anticiparnos a las situaciones que puedan surgir y poder desarrollar acciones eficaces, que permitan reconducir situaciones críticas.

Es por ello por lo que durante estos últimos años hemos desarrollado modelos analíticos centrados en el eje de nine performance, capaces de medir los principales KPIs y detectar los puntos de dolor sobre los que hay que actuar sobre el talento humano de la empresa, con mediciones de la satisfacción, vinculación, expectativas y vivencias.

Para saber cómo actuar necesitamos una visión global de la situación. No podemos llegar al lugar de destino con un mapa incompleto. Y aunque tengamos distintos puntos clave identificados en el camino, de nada nos sirve, si no tenemos una visión completa del mismo.

Eso es lo que hemos querido resolver con nuestro modelo 360 Employer Vision Map permitiendo a las compañías tener una visión holística de todos los momentos claves de la relación del personal con la empresa. Con análisis profundos que son capaces de identificar el índice promocional, medir el nivel de fuga y cuantificar la retención motivacional y emocional que ejerce la empresa y calcular, mediante algoritmos complejos, la probabilidad real de fuga del talento, obteniendo una foto de los 8 principales KPIs de la valoración del trabajador a todos los niveles, ya sea a nivel oficina, departamento, cargo o persona.

Ese mapa holístico, lo hemos volcado a una matriz de performance talent Nine Box que trabaje en convivencia con el talent review de la compañía, que junto a un módulo de inteligencia emocional, permite a la dirección tomar las decisiones oportunas, basadas en una información contundente, analítica y profunda desde el conocimiento del propio individuo.

A este modelo le hemos añadido un sistema de alertas que nos permite realizar un seguimiento sobre el talento que consideramos clave, con el fin de detectar cualquier variación significativa en los principales KPIs del trabajador, enviando un informe a la dirección donde indicará el estado actual del trabajador y su variación. Con esta información la empresa tiene la capacidad y el conocimiento suficiente para poder abordar un plan de acción acorde a la variación registrada, bien sea un plan de acción de recuperación para una variación negativa o un plan de actuación promocional para una variación positiva.

La analítica de valoración que 360 Employer Vision Map realiza, es tan profunda, que 1156 items de valoración son tenidos en cuenta a lo largo de un año para conseguir la foto precisa y específica a nivel individual. Compuesta por 11 módulos que permiten organizar la información en función de áreas y aspectos específicos.

Volviendo a la metáfora del mapa, queremos y debemos comprender que el empleado nos acompaña en este viaje, realizando el recorrido con nosotros.  Es por ello por lo que en BQRC hemos desarrollado un portal de acceso empleado, en el que cada persona podrá ver la valoración de su trabajo y tener una línea de comunicación directa con la compañía en la que podrá transmitir sus impresiones, inquietudes y comentarios. De esta forma la empresa puede analizar y entender las necesidades y planteamientos que los trabajadores proponen y manifiestan de manera espontánea. Esta información deberá ser analizada por el departamento u área correspondiente, con el compromiso de encontrar la mayor cantidad de soluciones que puedan ser implantadas dentro de la compañía y que tendrán una acción directa en la mejora de la satisfacción del personal. No debemos olvidar que toda escucha debe llevar a cabo acciones de transformación, en la que el personal sienta que su voz no es en vano, y que dentro de las decisiones de la compañía su aporte es relevante.

Como vemos las empresas deben conectar con todos sus trabajadores independientemente del cargo y nivel que ocupen dentro de la compañía, teniéndolos en cuenta e incluyéndolos en todos los procesos de los planes de desarrollos estratégicos. Ya no basta con el hecho de tener buenos trabajadores, ahora es necesario que se generen las relaciones entre las personas de una manera mucho más cálida en el que se fomente la conexión que debe ir más allá del propio compañerismo, siendo capaces de generar vivencias que las personas puedan transmitir en sus entornos más personales, impulsando la generación de comentarios positivos por parte de todos sus trabajadores más allá de las puertas de la propia oficina.

Ahora bien, hasta aquí hemos hablado de la nueva normalidad, de cómo pensamos o cómo vemos que va a ser ese proceso en el que parece indicar que se centrará en un modelo híbrido y en el que las empresas tendrán que aumentar sus esfuerzos y centrarse en todas las acciones de seguimiento y calidez de las relaciones desde el propio individuo, pero debemos tener en cuenta que pensar en una modalidad híbrida para el 100% de la plantilla es imposible, lo que nos obliga a encontrar nuevas fórmulas de vinculación e incentivo para el personal que no puede realizar teletrabajo. Si pensamos en una industria, los departamentos de producción, los que manejan una máquina, los que trabajan la materia directamente, el personal de transporte y muchos otros, no podrán ser incluidos en una modalidad de teletrabajo, es aquí donde las empresas deberán innovar en la manera de cómo gestionan las relaciones para que todo el personal, independientemente de si puede o no teletrabajar, se sienta cuidado valorado e incluido dentro de todas las acciones y decisiones de la compañía.

En resumen, podemos decir, que las empresas que quieran crecer y desarrollarse deberán apostar por modelos de gestión del trabajo mucho más centrados en la calidez y sentimiento de las personas y como resultado las transformará en empresas de mayor valoración, con mayor sentimiento de pertenencia y con resultados de trabajo más productivos y seguramente con una calidad muy superior a la que los modelos actuales les permiten generar.


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