Retos post-pandemia para los sistemas sanitarios e industria

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Toni Maneu. Market Access & Public Affairs Senior Consultant, Marketinred. Associate Professor EADA Business School.

Retos post-pandemia para los sistemas sanitarios e industria

17/1/2022
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Tras dos años conviviendo con la pandemia COVID debemos reconocer que han cambiado muchas cosas en nuestra vida cotidiana y que el virus inicialmente identificado en Wuhan ha removido los cimientos de nuestro estado del bienestar. Efectivamente, ningún sector económico, social o político ha escapado a las terribles consecuencias de esta situación.

Este artículo no pretende sentar cátedra, ni mucho menos, sino más bien compartir una reflexión sobre los retos a los que se deberán enfrentar los sistemas sanitarios y las industrias farmacéuticas y de tecnología sanitaria.

Todos los sistemas sanitarios del mundo han sido puestos a prueba desde la perspectiva de absorción de la población afectada por el virus. Es verdad que en los medios de comunicación lo más llamativo era la capacidad de las Unidades de Cuidados Intensivos, pero también, por ejemplo, los Centros de Atención Primaria o los Servicios de Urgencias llegaron al límite del agotamiento. A ello debemos añadir la falta de material de protección básica para los profesionales sanitarios o la poca preparación de los centros geriátricos para afrontar este tipo de situaciones. En fin, una larga lista de deficiencias que deberían llevar a un replanteamiento global de nuestros sistemas de salud.

Una de las conclusiones más fáciles es apuntar a una financiación insuficiente del sistema público de salud, lo cual no deja de ser cierto, pero también se debería analizar si la estructura organizativa actual se adapta a las necesidades reales y futuras, si las políticas sanitarias deben ser revisadas o qué acciones se deben implementar para mantener la motivación de los profesionales sanitarios y evitar los problemas de “burnout”.

El análisis profundo de las debilidades del sistema sanitario y la propuesta de soluciones debería ser liderado por profesionales expertos en la gestión y políticas sanitarias, y alejado de los debates ideológico o político. La evaluación objetiva de proyectos de colaboración público-privada, fomentar el uso regular de herramientas de Big Data / inteligencia artificial / “machine learning” para mejorar los resultados en salud o incrementar la presencia de los profesionales sanitarios en la toma de decisiones son algunos ejemplos de áreas de cambio a explorar. 1

La revisión del gasto (inversión) en políticas de salud pública, así como la planificación de estrategias efectivas de comunicación para fomentar hábitos de vida saludables son imprescindibles y no pueden esperar.

El gasto sanitario supone más de un tercio de los presupuestos de cualquier gobierno y, por lo tanto, nos estamos jugando mucho.
A modo de enlace con los retos de la industria, todos los actores implicados deberían crear un ecosistema que, de alguna manera, asegure la traslación de la investigación básica al aporte de tratamientos y soluciones accesibles a la población. La colaboración público-privada puede ser una de las claves y debería ser fomentada sin ningún tipo de timidez para dejar de trabajar en silos.

Un reto muy importante para la industria, pero también para los sistemas sanitarios, es qué se entiende por innovación y cómo se mide. Los gastos en I&D son elevadísimos, el riesgo de fracasos en muchos proyectos de investigación es real y la incertidumbre en el retorno de las inversiones realizadas podrían desincentivar a las compañías que han apostado por la innovación.

El estudio de la consultora Deloitte “ Ten years on. Measuring the return from pharmaceutical innovation 2019” 2 revela que actualmente el retorno de inversión en I+D de nuevos medicamentos para los laboratorios farmacéuticos se sitúa en apenas un 1,8%, el registro histórico más bajo de la última década. Y añade que esta rentabilidad acumula un descenso de 8,3 puntos porcentuales desde 2010, cuando el primer estudio constató una rentabilidad del 10,1%.3

En el marco del XVII Seminario Industria Farmacéutica & Medios de Comunicación, organizado por la patronal de la industria innovadora, se presentó un estudio según el cual “de todos los medicamentos que entran en fase clínica, solo 7 de cada 100 acabará siendo un nuevo fármaco” 4 (Tabla 1)

La industria de tecnología sanitaria tiene varios retos por delante. Los servicios de valor añadido (mantenimiento, formación del personal sanitario, softwares que interconectan diferentes equipos de diagnóstico y cirugía, etc....) forman parte “natural” del portafolio de muchas compañías, pero estos servicios no son suficientemente valorados por los sistemas sanitarios. La tecnología evoluciona de manera constante y para ello son imprescindibles fórmulas innovadoras de contratación, así como contar con los clínicos en la toma de decisiones de compra.

El que no haya productos innovadores no solo perjudica a la industria, sino a toda la sociedad en general. Crear marcos en los que se rebaje el nivel de incertidumbre y haya reglas claras sobre la evaluación de la innovación es un reto mayúsculo que no podemos obviar.

Otro reto enorme para la industria es evaluar si sus actuales modelos de negocio y aproximación comercial se adaptan a las necesidades del entorno. A modo de ejemplo relacionado con la pandemia, algunos artículos apuntan en la dirección de que los médicos se sienten cómodos con la visita telemática, lo cual puede impactar de manera directa en las redes de delegados de visita médica. Asimismo, el portafolio ha ido evolucionando hacia productos y soluciones de alta complejidad y, como consecuencia, las estrategias de acceso al mercado van en la misma dirección. Se van a requerir nuevos perfiles y capacidades (“skills”) para la elaboración e implementación de estas.

Muchas consultoras especializadas en las industrias farmacéutica y de tecnología sanitaria han ido publicando informes en los que tratan de aportar respuestas a los retos organizativos, nuevos perfiles y modelos comerciales.5

Ya no se trata de una relación comercial entre el delegado de visita médica y el prescriptor, sino que habrá que tener en cuenta a todos los actores implicados y elaborar propuestas de valor óptimas para todos ellos. Profesionales sanitarios, pacientes, gestores, políticos, sociedades científicas o medios de comunicación son ejemplos de “stakeholders” que podrían estar implicados en un plan de acción.

Para dar respuesta y acceso a los nuevos “stakeholders” la mayoría de las compañías líderes en las industrias farmacéutica y de tecnología sanitaria han incorporado especialistas en Health Economics, Public & Government Affairs, Key Account Management o Strategic Pricing que se han sumado a las figuras y departamentos existentes (Médico, Marketing, Comercial). Sin embargo, sigue habiendo un área importante de mejora, y es conseguir que haya planes de acción estructurados en los que la comunicación, confianza y objetivo compartido sean el denominador común. Trabajar en silos no es eficiente ni beneficia a nadie.

En un informe publicado por la consultora BCG en febrero 20206 más de 400 líderes de la industria de 9 de los principales mercados a nivel mundial concluyeron en una lista de 10 capacidades claves para afrontar el futuro. La mayoría de ellas ya existentes en muchas de las grandes compañías innovadoras, pero hay dos temas que emergen de manera importante. La primera es la generación de evidencia y traslación de esta a soluciones efectivas. Y la segunda es la colaboración y co-creación tanto desde una perspectiva interna (transversal o interdepartamental), como externa (identificar las necesidades de los clientes y construir soluciones de manera conjunta).

Como última reflexión, el tipo de liderazgo y cultura de compañía marcarán el devenir de cada organización. Considero que el liderazgo del presente y futuro es el basado en la confianza y empoderamiento de los empleados y no en el control ni el “micromanagement”. Los empleados del futuro, además de valorar aspectos materiales, también tendrán en cuenta aspectos relacionados con los Valores y Comportamientos en el momento de optar a entrar en una u otra compañía. Y el tipo de liderazgo imperante en cada una es uno de los más importantes. Los resultados de la compañía, el crecimiento profesional y motivación de los empleados serán los grandes beneficiados.

“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near”
Jack Welch (CEO of General Electric, 1981 - 2001)

Bibliografía
1.- https://www.bcg.com/en-es/publications/2021/reimagining-global-health-post-pandemic
2.- https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/life-sciences-health-care/deloitte-uk-ten- years-on-measuring-return-on-pharma-innovation-report-2019.pdf
3.- https://www.farmaindustria.es/web/otra-noticia/id-de-medicamentos-costes-de-desarrollo-cada-vez- mas-altos-y-rentabilidades-mas-bajas/
4.- https://www.diariomedico.com/farmacia/industria/solo-7-de-cada-100-medicamentos-en-fase-clinica- acaban-comercializandose.html?emk=NPSFAR1&s_kw=1T
5.- 
https://www.bcg.com/featured-insights/how-to/meet-customers-needs-in-uncertain-times?utm_medium=Email&utm_source=esp&utm_campaign=none&utm_description=featured_insights&utm_topic=none&utm_geo=global&utm_content=202112&utm_usertoken=2fb4a9ebd8875b80712ef1addb0d0f2c25ef36d1
6.- https://www.pharmexec.com/view/market-access-being-becoming

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