Partamos de la base de que cada empresa o compañía tiene criterios diferentes a la hora de trabajar y de elegir a su personal.

Ante el interrogante de qué es lo que más motiva al vendedor (tabla 1) vemos que en la mayoría de los casos predomina el trabajo interesante. Todos hemos estado en la calle, conocemos lo reiterativo y monótono que puede ser este trabajo, pero el hecho de que sea interesante es el aspecto más importante y apreciado por los vendedores. Segundo que se reconozca el trabajo que hace. Sabemos y hablamos mucho de la soledad del vendedor y muchas veces no estamos seguros si se valora lo que éste hace por la compañía o no. El tercer lugar de la lista lo ocupa el estar bien informado, es decir, que el vendedor conozca los objetivos, estrategias y la dirección de la compañía y el por qué su trabajo se estructura de una u otra manera. El cuarto aspecto se refiere a la seguridad, el quinto a la compensación y al dinero, un tema para todos importante, sexto el desarrollo profesional, séptimo, las condiciones de trabajo y a partir de aquí se abre un amplio abanico de respuestas y posibilidades.

Tabla 1. - ¿Qué es lo que más motiva al vendedor?

Si hacemos la misma pregunta a los gerentes de área de cualquier empresa veremos que sus respuestas distan enormemente de las del visitador. Según el criterio de los gerentes, lo único o lo primero que motiva a los vendedores es el dinero, seguido de la seguridad,el desarrollo profesional, las condiciones de trabajo y el trabajo interesante, que como podemos constatar, aparece en quinto lugar, cuando en realidad para el visitador es lo más importante. En el sexto y séptimo lugar, siguiendo con la escala de valores, estarían la lealtad y la disciplina.

Un proceso de selección correcto normalmente tiene cuatro pasos. Para nosotros, el más importante y más obviado es, sin duda, la descripción del puesto y el perfil del candidato. ¿Cuántas veces se producen vacantes en las compañías, y en ningún sitio aparece la descripción del puesto de trabajo?. En algunas empresas grandes este punto está especificado, pero de un modo tal que es como muy poco operativo. Si estuviéramos hablando del director de marketing de la compañía AT&T, seguro que su descripción constaría de cinco páginas con todo lo que tiene que saber y tener, pero ésta no es una persona proporcionalmente importante como las 200 ó 400 que la compañía pueda necesitar tener en la calle en contacto con sus clientes.

El perfil del candidato, la descripción del puesto de trabajo y de las tareas que tendrá que realizar dentro de la empresa son también importantes en la medida en que estará en contacto con los clientes.

Según mi experiencia, por lo general, el departamento de Recursos Humanos acaba teniendo menos influencia en los puestos del área de ventas que la que tiene en muchos otros puestos de la compañía, por eso es destacable como también lo es el balance que debe haber entre el corto, medio y largo plazo, lo que en recursos humanos se conoce como el síndrome de la silla caliente (Se produce una vacante y hayque llenarla cuanto antes). El síndrome de la silla caliente es lo que nos hace tirar del tarjetero, llamar a consultoras y lo que nos debería ayudar a trabajar en línea con el perfil. La descripción del puesto y el perfil del candidato son importantes porque nos permitirán conseguir muchas de las ventajas posteriores que obtendremos según el tipo de selección que realicemos. Algunas veces no se consiguen los factores claves como la lealtad, la motivación y la productividad futura porque son factores que están obviados. Siguiendo con el síndrome ¿Qué clase de persona buscamos incorporar a nuestra red de ventas? ¿Alguien que realice el trabajo como nosotros le decimos o alguien que aporte cosas a la compañía, alguien interactivo?¿Aceptamos a alguien de otra cultura, que sea capaz de levantar la mano y decir esto no se está haciendo bien, deberíamos hacerlo de otra manera o este fichero no está actualizado o correcto?. Aceptamos eso o nos gusta que nos digan sí señor. En mi opinión, los gerentes de área, el director de ventas e incluso el director comercial detestan que alguien les diga que algo se está haciendo mal, ya sea dentro o fuera de la compañía. ¿ Buscamos con proyección futura? ¿Aceptamos incorporar a gente que dentro de tres años quiera hacer otra cosa? ¿Aceptamos a gente que dentro de poco quiera ser gerente de área o irse a la central?. Estas son algunas de las cuestiones que deben definirse en la fase inicial si queremos evitar que a la larga todo el proceso se vea afectado.

Sabemos perfectamente cómo se definen la gran mayoría de procesos de ventas en la industria y que no se sigue un criterio establecido en muchos casos. La descripción del puesto y el perfil del candidato varía enormemente, no sólo de una compañía a otra, sino dentro de la misma. Y no sólo por las posibles divisiones, sino también por cuestiones geográficas.

Mi consejo inicial para quien aún no lo haya hecho es que pida al Departamento de Recursos Humanos de su empresa o a su jefe directo, el perfil de la persona a incorporar por escrito. Una vez definida la clase de individuo que se busca, el siguiente paso es el pool de potenciales candidatos. ¿Dónde están los que nos gustan? Tendremos que identificarlos. Pueden estar dentro del sector, lo cual es más natural porque no lo querremos de fuera para formarlo. Dentro de esto, tendremos nuestras preferencias de uno u otro tipo de compañías, más o menos cercanas a nuestra actividad, o por áreas terapéuticas. A partir de aquí, identificamos dónde están nuestros candidatos, si están motivados a un cambio o no. Eso plantea también, en línea con todo el proceso, el análisis de cómo vamos a acceder a ellos. El principio fundamental de los recursos humanos o del reclutamiento en general es que los candidatos motivados a un cambio son susceptibles de responder a un anuncio, mientras que los no motivados son más reacios a contestarlo. Existe además el corre, ve y dile. Cuéntale a tus amigos que estás inquieto, que te tratan mejor o peor. Cualquiera de estos métodos es muy utilizado, aunque habitualmente los mejores candidatos no se obtienen así. ¿Por qué se debe hacer una búsqueda directa? Y ¿por qué se puede hacer selección por anuncio o por otros métodos de selección?. Si tenemos un manzano muy grande la persona que está arriba no es ni más ni menos que la persona que está al pie del árbol. Hay muchas cosas que podemos pedirle al manzano, si alguien viene y nos dice "yo quiero manzanas" nos limitaremos a coger las manzanas que hay en el suelo para dárselas. No sabemos si son buenas o no, ni vamos a pararnos demasiado en averiguarlo, son las que hay. Esta sería una red de contactos pero no sería un método profesional de aproximación a los candidatos. En la otra banda completamente opuesta puede haber otro individuo que quiera las mejores manzanas. Si alguien nos pide eso, es casi seguro que ninguna de esas manzanas estará en el suelo. Puede ocurrir,  pero al menos 3 ó 4 no lo estarán. ¿Qué hay que hacer para encontrar las mejores manzanas? ¿Subir al árbol y rama por rama mirarlas todas escogiendo las mejores para llevárselasal señor?. Eso sería el Headhunting, la búsqueda directa, que por lo general funciona muy bien y da buenos resultados.

Se produce, por otro lado, una comparación entre lo que existe y traer lo mejor. ¿Qué es la selección por anuncio? ¿Alguien que nos diga yo quiero buenas manzanas y entre ellas elegiré cuál y cómo?, o "No necesito quesean las mejores, pero no las quiero malas". ¿Qué se hace en ese caso?. Se acerca uno al manzano, se sacude y las manzanas que caen las metemos en un cesto quitando las más picadas y se las damos al cliente. Ese es el método de selección por anuncio; pasivo, si nadie nos responde, hay que repetir el proceso, ya que no hay más salidas. En el primer caso el cliente puede reclamar e insistir, en selección por anuncio o no.

Muchas veces oímos comentarios de profesionales que no tienen claro cuándo utilizar la búsqueda directa, la selección por anuncio o círculo de amistades. Recientemente se hizo un estudio entre compañías en toda Europa en el que participaron diversas empresas del Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, España, Portugal, Bélgica y Holanda a las que se les preguntó cuántas de todas las incorporaciones que hicieron en el último año habían resultado exitosas utilizando diversos métodos. De 100, salieron 14%.  En este negocio tenemos que asumir que el 86% de las personas no son óptimas, lo cual es poco más de uno de cada cien. Volviendo al punto primero, si definimos nuestro perfil y la descripción del puesto que queremos cubrir, corremos menos riesgos de equivocarnos.

Aquí vendría la discusión entre buscados y referidos. La gente que uno busca e identifica, podría ser por consultora.

Otro dato interesante de este estudio europeo es que el 48% de los vendedores se incorporan por referencias, alrededor de la mitad por red de contactos, por consultora el 31% y el resto por diversos reclutamientos.

En el proceso de selección propiamente dicho, entrarían todos los sesgos que se pueden producir por parte del gerente de área, de los futuros compañeros, del gerente nacional de ventas y el de recursos humanos. La ventaja de una consultora es que ayuda a eliminar parte de esos sesgos, mientras que el inconveniente es que por mucho que se involucre con la compañía, no puede llegar a conocerla tan bien.

Un último punto, aunque no menos importante, es la atracción por la compañía y aquí vuelvo a apelar a la experiencia. Grandes empresas con renombre creen que los candidatos están locos por irse a trabajar con ellas. En muchas ocasiones se hacen esfuerzos poco centrados o atractivos para atraer a una persona a trabajar en una compañía y no se sabe vender más que por la sacada de pecho y la arrogancia.

La fase de atracción a la compañía hace caer a muchos candidatos que han llegado hasta este punto. ¿Cuáles es la compañía?, ¿Cuál es la oferta que le hacemos en concreto y cuál es el desarrollo?

Entre las características más buscadas enlos vendedores o visitadores médicos destacan la experiencia.

La fase de una entrevista deja en ocasiones mucho que desear, sobre todo cuando abortan posibilidades de progreso. Toda entrevista necesita que se le dedique una introducción, pero últimamente nadie dedica el tiempo suficiente para algo tan sencillo como identificarse, nombrar a la compañía y darle al candidato datos de lo que buscamos, de por qué hablamos con él y de la agenda que se tiene prevista para él, mucho menos se le explica el tiempo previsto para dicho encuentro.

Mucha gente cree que es bueno meterle presión aun candidato para así poder ver si resiste la tensión. En mi opinión, eso es un camelo que sirve para perder y no para ganar. Una buena introducción, aunque sea de dos minutos, nunca puede ser perjudicial. La selección de un comercial es muy distinta de la de un técnico. Lo primero es averiguar cómo surge la vocación comercial de la persona, no tanto por interés psicológico, sino porque la naturalidad de la explicación nos va a servir de mucho posteriormente.

La formación general y específica, se refierea si el candidato tiene formación superior, y en ese caso, interesa saber cuándo estudió, con qué edad estudió en la facultad, si se financiaba la carrera o lo hacía la familia. Si hacía trabajos intermedios. Cuáles eran sus inquietudes cuando estaban haciendo la carrera, cuándo se le empezó a ocurrir que lo que estudiaba no era lo que quería desarrollar profesionalmente. Cómo adquirió la experiencia de su trabajo a partir de su incorporación. Qué ha ido aprendiendo. Qué logros ha conseguido, esto suele ser muy importante y finalmente, es interesante que el candidato describa un día de trabajo. También valorar la honestidad de las personas a la hora de hablar de sus fracasos, la peor respuesta en este sentido puede ser "yo no tengo fracasos" o "soy muy bueno", ya que todos hemos tenido en algún momento de nuestra vida un fracaso. El hecho de que la persona a la que entrevistamos reconozca que ha tenido un fracaso sonado nos da la confianza de que ese error, sea cual sea, no lo cometerá en nuestra empresa. Vivimos en organizaciones multidisciplinarias y nadie es responsable de todo el fracaso, en todo caso de una parte de él, por eso identificarlo y sacarlo en positivo es muy importante, como también lo es todo lo que el candidato pueda contarnos sobre sus entradas y salidas de otras empresas y los diferentes procesos de selección a los que se ha sometido cada vez. Según la media, la gente cambia de empleo un máximo de 4 veces en su vida y no existen lecciones de cómo hacerlo. Con las salidas pasa lo mismo. Cómo salió el empleado de su anterior empresa, (por problemas con los superiores, cambios de estrategia, malestar, causas ajenas al rendimiento como fusiones.) Esto es importante saberlo, además de las motivaciones del candidato para cambiar de empresa y el tema económico, una de las primeras cosas que nos hace fruncir el ceño. Finalmente, es interesante la indagación sobre los beneficios. Necesitamos utilizar paquetes homogéneos de información sobre la remuneración anual bruta, los incentivos, los planes de pensiones cuantificables y la remuneración en especie. Todo esto hay que desglosarlo en la entrevista, así como también el tema de los seguros, viajes, dietas, comidas, comedores de empresa, entre otros.

Entre los principales fallos y errores de la entrevista destacan la falta de norte, objetivos y criterios. En ocasiones, la culpa está en la definición y perfil del candidato cosa que evitaríamos si se fijaran bien los objetivos de la entrevista y lo que se busca de ella. Si la persona a la que entrevistamos no vale para el puesto, buscaremos un segundo objetivo y habremos avanzado. Lo importante es que las cosas estén claras desde el principio y que no llevemos a cabo una entrevista sin norte o por compromiso. Elaboremos esquemas y preguntas cerradas, sino nos hemos preocupado de establecer las respuestas que queremos de una persona, si nos confiamos de que por la práctica nos saldrá bien, perderemos información. Cuantas más personas estemos habituados a entrevistar más notas tomaremos.

El rol del psicólogo aficionado y los estereotipos son frecuentes por la falta de formación existentes. En una selección de visitadores nos dejamos llevar por estereotipos y clichés cuando lo realmente importante es separarse de ellos, hacer de la entrevista de trabajo algo ordenado y dirigido. Hay que valorar la capacidad para realizar las tareas del puesto, independientemente de aspectos físicos, personales y de otro tipo que nos pueda parecer relevante. En definitiva hay que evitar los temas personales.

Las primeras impresiones y conclusiones precipitadas suelen ser habituales en este sector, precisamente porque no lo tomamos profesionalmente, no le damos la importancia que debería tener y porque nos dejamos llevar por la primera impresión. Como si al no deslumbrarnos a la primera quizás no sea tan maravilloso como nos habían dicho. No debemos condicionar la entrevista, debemos, por el contrario, tratar sistemáticamente de temas relacionados con el trabajo y trabajarcon preguntas abiertas. Hay que tratar de que el entrevistado se libere y escucharle.

Los olvidos de un entrevistador son un error tremendo en las entrevistas, produce mucho trabajo en los procesos de selección y son por muchas causas curiosos. Hay gente que considera que no debe tomar nota en un proceso de selección y otros no reportan correctamente. Escribir unas líneas, estructurar comentarios sobre la persona en cuestión de una manera sistemática, con datos correctos y sobre todo, no falsearle el currículum, ayuda mucho en un proceso de selección.

El lugar inadecuado o la superficialidad suele ser en muchos casos un verdadero problema. Se hacen entrevistas en cafeterías, aeropuertos y demás. Se puede hacer, pero teniendo consciencia absoluta de lo que se hace, de cómo se hace y si se puede mejorar. La superficialidad y la excesiva cordialidad pueden ser utilizadas en algunos casos como un arma, como una cobertura a cierta inseguridad del entrevistador. Esto no sólo es muy injusto, sino que además no es profesional. Independientemente del lugar, los objetivos deben plantearse de una manera objetiva para facilitar las conclusiones.

La entrevista debe tener una fase de preguntas que sigue al recorrido cronológico por la experiencia, formación y cambios de trabajo del candidato. Todo candidato tiene derecho a preguntar lo que considere, pero siempre bajo la relación de reciprocidad que representa proceder correctamente. El que no hace preguntas no muestra interés, por lo tanto, es un mal candidato. Estos cinco minutos de preguntas deben servir para confirmar el criterio del candidato y para definir la impresión que nos ha dado. Finalmente, destaca el cierre de la entrevista, el sumario, en el que solemos exponer nuestras impresiones. Si el candidato no es el adecuado no hay motivo para no decírselo, puede resultar engorroso pero es más profesional y se valora más que dar largas a la hora de contestar. Los plazos claros, el agradecimiento y las acciones a tomar, aunque se dicen o explican poco, también son muy importantes y muy reconocidas por los candidatos. La entrevista, finalmente, se complementa con la presentación de documentos (títulos y/o referencias) que pueden ayudarnos a la hora de tomar una decisión final.