En la década de los noventa el médico estaba presente en varios departamentos en la Industria Farmacéutica (IF) como el Marketing, Desarrollo de Negocio y por supuesto, en el Departamento Médico en todas las actividades: tales como, Investigación Clínica, Medical Affairs y Farmacovigilancia. Esta situación ha  ido cambiando en los años y el médico ha ido desapareciendo de los departamentos más orientados al negocio, incluso de algunas actividades del Departamento Médico, incluso la Dirección Médica como tal, en  el organigrama de la compañía.

El motivo que el médico estuviera muy presente en la IF en la década de los 90 era debido a la alta tasa de desempleo médico, el gran número de médicos, el bajo número de plazas en el Sistema MIR (Médico Interno Residente) y también las pocas plazas en la medicina asistencial pública o privada, lo que había forzado al médico a buscar otras salidas profesionales.

El primer paso en la Universidad, el médico consigue la licenciatura de Medicina y Cirugía General. El segundo paso, mediante el MIR (Médico Interno Residente) consigue la especialidad. Por lo tanto, toma su primera decisión laboral cuando tiene una treintena de años. Otras licenciaturas, como Farmacia, Biología y Biotecnología acaban con veinte y pocos  años y ya empiezan su carrera profesional tomando decisiones laborales y el desarrollo de  sus habilidades. Además, se inscriben a  cursos/masters especializados de la Industria Farmacéutica. Todo ello sin contar los postdoc que pueden retrasar unos años.

Vamos a un caso práctico y personal que me pasó y que puede servir para  clarificar este punto. Tenía que incorporar un Responsable de Investigación Clínica con dos candidatos, uno: médico-farmacólogo clínico y la otra: farmacéutica/estadística. El primero, con grandes conocimientos clínicos/Investigación y escasas habilidades y la segunda con grandes habilidades y menos conocimientos. O sea, ¿qué era más importante, la aptitud o la actitud?

Hagamos un ejercicio práctico mediante la escritura de las diez principales características de este puesto de trabajo. Casi todas o las nueve son de actitudes y muy pocas o solo una de aptitudes. Por esto es muy importante, a parte de la formación en conocimientos, tener muy presente la formación y desarrollo de las actitudes con las habilidades. La formación del médico se basa en conocimientos y poca en habilidades, lo cual es un déficit relevante para el mundo laboral  que se encontrará.

Ahora voy a describir las razones porque se han incorporado otros licenciados sanitarios en la Industria Farmacéutica que no son médicos, tales como farmacéuticos, biólogos, bioquímicos, biotecnólogos, químicos y han ido ocupando los puestos de trabajo que antes ocupaban los médicos ⁽¹⁾:

1.- Legislación común como la Ley 44/2003, de 21 de noviembre y las posteriores modificaciones  de ordenación de las profesiones sanitarias (LOPS) con la que se estableció la regulación de las profesiones sanitarias
2.-  Mayor número de licenciados sanitarios no médicos
3.-  Salario más competitivo
4.-  Mejor desarrolladas las habilidades y las competencias
5.- Buena formación
6.- Mayor experiencia laboral por su incorporación más precoz
7.- Mejor organizados como AEFI (Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria)
8.- Mejor Formación específica postuniversitaria a través de los masters
9.- Nuevos puestos de trabajo
10.- Ausencia de paro médico en medicina asistencial

Hay muchos temas que los pueden gestionar estos profesionales sanitarios, como se ha demostrado, y trabajar conjuntamente. Por ello, la mejor manera de funcionar  es ser un equipo cohesionado, sumando las capacidades de cada uno, respetando cada espacio y sobre todo, escuchando y compartiendo la información para llegar a  decisiones consensuadas.

Cuando era estudiante de Medicina, mientras colaboraba en una guardia de urgencias, llevaba un manual de urgencias y el médico adjunto de guardia me dijo que no quería ver más el manual, que donde se aprende es dentro del box con el paciente y con la experiencia. Por  ello ahí esta mi experiencia sin más y que no está en ningún manual.

Los mejores en la gestión de personas y los equipos junto con la de proyectos son los norteamericanos. Lo viví en mi estancia en una multinacional, el trabajo y el salario variable estaban establecidos por objetivos, además tenían dos herramientas de gestión excelentes, que eran los  “Highlights” mensuales del departamento y los “Performance Appraisals” anuales de cada uno . A este respecto, este es el mejor país para realizar un ensayo clínico  en cualquiera de  las fases clínicas. El médico de la IF en Estados Unidos está muy bien valorado y sus opiniones se respetan y es lugar donde me he sentido mejor tratado como médico.

A veces no tienes la respuesta a un tema, no eres un  Dios que lo sabe todo, por lo que es básico disponer de una red de profesionales especializados muy cercanos y comprometidos contigo para contactar con ellos rápidamente, tales como estadística, calidad, epidemiología, regulatorio…No buscas una asesoría, sino la respuesta puntual a un tema que ellos saben más.

La única vía para llegar al Top Management de una compañía pienso que es cumplir la regla de las tres M, que son: Matar a los contrincantes que aspiran al mismo puesto, Mentir sin remordimiento de la conciencia y Manipular la información siempre a tu favor. Hay que ser consciente que esta gente quiere poder y ganar mucho dinero, la IF es un negocio privado donde se puede generar mucho dinero. Un perfil investigador o técnico puede optar a este puesto, sin embargo hay que pasar la mayoría de veces por los Departamentos de Marketing, Desarrollo de Negocio o Comerciales. Normalmente, los candidatos surgen de estos departamentos para promocionarse. Ha habido algún caso, pero pocos, en el que un médico haya llegado a la Presidencia o Dirección General de una compañía.

En las empresas que he trabajado o colaborado me he encontrado con personas tóxicas, perversas, mala gente, que no aportan nada y que te quieren hacer daño. He intentado tenerlas lo más lejos posible de mí, pero a veces no es posible, por lo que he actuado de  dos formas. Una fue prescindir, no hacerles caso, como no existieran y la otra fue un enfrentarme  a ellos.
Hoy no sé cual es la mejor estrategia porque tienen una personalidad que nunca se cansan, tienen mucha energía, no paran de atacarte, de cuestionarte, utilizan todo tipo de artimañas, éticas y no éticas, mienten, manipulan la información. Mi recomendación es identificarlas cuanto antes, protegerse, alejarse de ellas y no pactar, porque verán una debilidad e irán a por ti sin piedad. 

Acaba su acoso cuando su víctima ha perdido todo, especialmente, su dignidad personal y su autoestima. Entonces buscan otra nueva víctima y empiezan otra vez con la planificación de su actuación.

En una ocasión un personaje de estas características me comentó que no podía trabajar  con una persona, no lo soportaba y empezó el acoso. Un día me dijo que esta persona no aguantaría la presión y cedería en todo porque todo tiene un límite para él. ¿Cuál? Su hipoteca y sus dos hijos pequeños, por lo que necesita el salario. Terrible pero existen personas en las empresas con esta personalidad. Por casualidad leí un artículo del periodista ya fallecido Joan Barril en un diario de Barcelona titulado “Personalidad Perversa”  que describía las características de estas personas que hay en las compañías y con un folio en blanco y un lápiz, empecé a escribir los nombres de las personas de la empresa que podía corresponder a esta personalidad, el número fue considerable.

Las actividades de los Departamentos de Marketing, Comercial y Desarrollo son comerciales/negocio y que requieren una mentalización, una ética y una formación específica, pero sobre todo, ver los temas con una orientación clara al negocio, especialmente, la venta. Los comerciales siempre comentan que la ciencia no vende.

Un Director de Marketing de una multinacional norteamericana dijo en una reunión que: “todo es posible en la venta, no hay límites, vale todo”. Yo le dije: que “casi todo vale, pero no vendemos zapatos, son productos que generan salud, que están indicados para tratar enfermedades a pacientes y financiados por un sistema sanitario público”.

Mi recomendación es que jamás se ha de travesar la línea roja por razones éticas y legislativas, por más presiones que te  hagan, culpabilizarte de las consecuencias, que otros lo han hecho, o con chantaje emocional para convencerte. Si no estás de acuerdo, la Respuesta es NO, y te tienes que mantener firme, no se puede hacer. Sin embargo, siempre en el NO hay que ofrecer una contrapropuesta factible e interesante para sus intereses y así poder negociar, pero nunca pasar la línea roja ⁽²⁾.

No es fácil trabajar con los líderes de opinión para asesorarte. El gran problema es elegir bien y saber si te dicen la verdad y la información que necesitas, ya que también asesoran a más compañías nacionales y multinacionales. Ellos saben muy bien si la asesoría es puntual o de larga duración, junto a la relevancia  de la compañía farmacéutica que la solicita.

Una vez necesitaba una asesoría muy específica en urología. Contacté con el urólogo europeo que más sabía del tema y era inglés. Me impuso unos honorarios de 3.500 € solo por una reunión de tres horas, volar en primera clase en British Airways y una noche en el Hotel Arts para darnos la asesoría. Accedimos y nunca supe si nos decía lo mínimo, la realidad o lo que le interesaba decir. Otra vivencia en una reunión con los quince mejores neumólogos de Europa, al final se les pidió si la compañía debía seguir invirtiendo en el desarrollo del producto de investigación. Aun recuerdo la frase de solo uno de ellos dijo “kill it”. El resto de los catorce se reafirmo en seguir. Cinco años más tarde, la compañía canceló su desarrollo.

Siempre es más fácil y rápido destruir que crear, pero a veces hay que ser valiente, parar y no prolongar más su desarrollo aunque el coste personal y del equipo sea alto. Un gurú de Silicon Valley me dijo que la única forma de que la asesoría de un líder de opinión  funcione y se comprometa es hacerle participar en la empresa, que se sienta propietario y se implique, por ejemplo darle acciones de la empresa u otra cosa, que se haga suyo  el proyecto.

A este respecto, hay dos aspectos que son claves y muy importantes:  la interpretación clínica y la relevancia clínica relacionados con el producto/enfermedad/paciente que son exclusivos para médicos por su formación y experiencia y aquí los pocos médicos de la Industria que estén pueden facilitar el debate entre los médicos investigadores y/o médicos asistenciales como asesores. En estos temas pueden surgir discrepancias y/o discusiones y que la Industria tiene que buscar, y facilitar un equilibrio para llegar a consensos entre las dos partes.

Para conseguir que te respete y te tenga en consideración un líder de opinión es necesario que estés mejor informado y al día que él. En una reunión con líderes de opinión europeos de ORL debatíamos los tratamientos de la Rinosinusitis aguda que se instauraban en Europa y yo  les presenté lo que hacían los ORLs estadounidenses, que ellos no sabían o por encima. Esta reunión marcó un antes y después de mi relación con ellos, la cual fue muy fructífera.

El paciente ha salido muy poco en el texto, es el gran olvidado de la IF, justificado por no poder acceder directamente a él, pero sí a través de asociaciones o grupos organizados de pacientes. Los Departamentos de Marketing son los que más les han consultado, también en Regulatorio para la aprobación del prospecto, pero muy poco los de Investigación Clínica. He redactado protocolos y hojas de información al paciente de varios ensayos clínicos sin consultar la opinión ellos, cuando son claves para  la buena gestión del ensayo y el éxito de los resultados sean positivos o negativos. Esta situación ha ido cambiando y la IF cuenta más con los pacientes para su toma de decisiones, por ello recomiendo colaborar muy activamente con ellos, ya que sus opiniones son esenciales en las estrategias de la IF.

Los temas para la segunda parte serán la selección de la CRO (Contract Research Organisation), ensayos clínicos adaptativos, Farmacovigilancia, la búsqueda de dosis/relación con los departamentos de investigación no-clínicos, diferencias entre un ensayo clínico de fármacos y productos sanitarias, selección de los investigadores, estar bien informado y las conclusiones.

Para finalizar esta primera parte, me gustaría reflexionar con esta pregunta: ¿Están los médicos presentes en los Comités de Dirección de  las empresas, en los de los Parqués Científicos o en la Política del Medicamento?. La respuesta es que en muchas ocasiones no están presentes.

Por ejemplo, han habido varios Farmacólogos clínicos que han sido Directores de la AEMPS (Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios), pero en los últimos diez años, la Dirección de la Agencia ha sido para dos farmacéuticas y recientemente ha sido nominada otra farmacéutica como Directora de la EMA (European Medicines Agency), no se tiene en cuenta que el médico es el máximo conocedor de las enfermedades, su diagnóstico y tratamiento junto la vivencia de los pacientes o a través de asociaciones de ellos. Por ello, yo recomendaría que el médico debería estar presente en todas las toma de decisiones de las empresas farmacéuticas y biotecnológicas, ya que es un valor añadido por sus conocimientos, su ética y sus puntos de vista.

^{Referencias:
1.- López R, Möller M. Corporativismo médico (relaciones interprofesionales) e industria farmacéutica. PMFarma (Internet). 2017 Disponible en: https://www.pmfarma.es/articulos/2271-corporativismo-medico-relaciones-interprofesionales-e-industria-farmaceutica.html
2.- López R. Scientific Business Oriented en investigación clínica. PMFarma (Internet) 2011- Disponible en: https://www.pmfarma.es/articulos/1096-scientific-business-oriented-en-investigacion-clinica.html}