En un mundo cada vez más pequeño, donde las nuevas tecnologías y las comunicaciones han determinado una importante globalización de los mercados, la aparición de nuevos retos, nuevos competidores y entornos regulatorios cada vez más complicados, se ha convertido en algo cotidiano que obliga a las organizaciones a desarrollar una gran flexibilidad y una enorme capacidad de adaptación. En este nuevo entorno, la gestión del cambio y la capacidad de los directivos de liderar el mismo, se ha convertido ya en una competencia fundamental. Si antes este requisito era solo requerido en aquellas compañías o sectores sujetos a cambios o reestructuraciones, ahora es difícil no encontrar este requisito en ofertas laborales o en las descripciones de puesto de cualquier empresa, independientemente de cual sea su actividad o sector. Podemos concluir entonces que liderazgo y gestión del cambio son ya dos términos inexorablemente unidos.

Si entendemos el liderazgo como la capacidad o habilidad de influir en el comportamiento de otros, sin la necesidad de tener que recurrir para ello a un poder jerárquico, en este caso hablaríamos de la capacidad de influir para propiciar un cambio en el comportamiento, valores y  cultura de un colectivo. Es importante destacar en este punto esa necesidad de requerir el poder jerárquico, ya que ésta suele ser la evidencia más común a la hora de diferenciar entre un jefe y un verdadero líder. De hecho, podríamos incluso llegar a formular la calidad del liderazgo de cualquiera de nuestros directivos como un elemento inversamente proporcional a la cantidad de veces que deben hacer uso de esta jerarquía para la consecución de sus objetivos, o dicho de otro modo, el tener que recurrir al uso del poder jerárquico no es otra cosa que nuestro fracaso como líder (al menos en la mayor parte de los casos).

Llegados a este punto de la reflexión es cuando solemos caer en la tentación humana de etiquetar y comenzar a establecer lo que se han venido a llamar “estilos de liderazgo” (el autoritario, el paternalista, el desarrollador…etc.), identificando cada uno con un tipo de persona y llegando incluso a juzgar cuál es mejor o el peor de todos ellos. Estaremos, en ese caso, ante un claro error, ya que no existen estilos ni buenos ni malos, sino que es la habilidad de un buen líder el saber cuál de ellos debe usar en cada caso y hacerlo de una manera consciente y no visceral. Cualquiera que haya tenido la capacidad de liderar equipos, sabrá que cada persona es un mundo, cada circunstancia es diferente y que la interacción entre ambas y otras personas convierte el liderazgo en algo imposible de desarrollar solo con uno de estos estilos. Volvemos, por lo tanto, a concluir que esta capacidad de gestionar el cambio no debe constituirse en un “nuevo estilo” sino en una habilidad transversal más para los líderes de hoy en día.

No obstante a lo anterior, ¿es esta capacidad de liderar el cambio algo que solo debemos requerir a los líderes? La respuesta es claramente no. En un entorno como el actual, el ser capaz de liderar el cambio es un elemento imprescindible y deseable en cualquier nivel de la organización. Del mismo modo que es obvio que antes de ser capaz de liderar un negocio debemos ser capaces de liderar personas, no es menos cierto que no es posible liderar a otros si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos.

En el primer paso o “lidérate a ti mismo” estaríamos hablando de la capacidad de identificar nuestras fortalezas, debilidades, establecer nuestros propios planes de desarrollo personal, saber gestionar nuestro propio tiempo, mejorar nuestra eficiencia personal, adaptarnos a las nuevas circunstancias o incluso, en un plano más psicológico, llegar a identificar y controlar nuestro propio estado de ánimo y reacción ante el nuevo escenario. Llegados a este punto nos surgen dos preguntas: Si no somos capaces de liderar estos elementos en nosotros mismos, ¿cómo podremos hacerlo sobre otros? Y en segundo lugar, ¿no son estos elementos necesarios y deseables para cualquier miembro de una organización independientemente de su nivel jerárquico o posición?. Si la respuesta a ambas es afirmativa debemos trabajar desde las áreas de Recursos Humanos para identificar y desarrollar estas habilidades a todos los niveles. La gestión del cambio será mucho más efectiva y rápida si todos, o la mayor parte de los miembros de la organización, son capaces de tomar consciencia de la necesidad de ser más flexibles y de adaptarnos a las nuevas circunstancias.

Para Laboratorios Hartmann esta flexibilidad y capacidad de adaptación es un elemento fundamental. Por una parte, porque operamos en un mercado cada vez más competitivo, sometido a enormes presiones en precios determinadas por los recortes presupuestarios en la Administración y en un entorno regulatorio cambiante y poco previsible. Por otra, porque trabajamos para ayudar a las personas a gestionar su salud y aliviar su sufrimiento ofreciendo productos y soluciones flexibles y adaptadas a cada cliente, con lo que nuestra capacidad para gestionar el cambio es algo que forma parte de nuestra manera de ser y de actuar.

Es por todo ello que decidimos iniciar un proceso de gestión del cambio basado en estos principios de liderazgo, desarrollando un modelo competencial, donde definimos distintos subniveles en cada uno de estos tres apartados:

1. LIDÉRATE A TI MISMO.
2. LIDERA EQUIPOS.
3. LIDERA EL NEGOCIO.

Y señalando en cada una de ellos distintas evidencias conductuales para todos y cada uno de los niveles de la organización.
Aunque a priori puede parecer complicado el establecer evidencias de liderazgo en posiciones sin responsabilidad jerárquica en la organización, la verdad es que el ejercicio resultó muy útil e ilustrativo. Así por ejemplo, el ser conocedor de los objetivos de la compañía y como su trabajo contribuye a alcanzarlos, es una evidencia de liderazgo de negocio aplicable incluso a los niveles más bajos del organigrama.

Para facilitar esta alineación en los objetivos y en cómo llevarlos a cabo, nos dejamos ilustrar por los principios del profesor John Kotter, uno de los autores más importantes e influyentes en relación al cambio organizacional, y generamos una visión que nos ayudase a dirigir y visualizar ese cambio y lo hicimos creando una imagen para ello. En esta imagen, que vinimos a denominar nuestra “BIG PICTURE”, intentamos reflejar, no solo cuáles son los objetivos de Hartmann hasta 2020, sino también cómo debemos trabajar para alcanzarlos.

Miles de veces hemos escuchado la frase “una imagen vale más que mil palabras” y es por ello por lo que decidimos utilizar esta analogía de un edificio en construcción para reflejar en una sola imagen nuestra intención de colaborar entre todos los miembros del equipo en la “construcción de una empresa excelente”. De hecho, intentamos representar en ella todos los roles y las distintas contribuciones de cada uno de nosotros de manera que fuese fácil identificarnos con alguno de los personajes que aparecen en ella.

La segunda razón por la que utilizamos una imagen, es porque éstas no entienden de idiomas y en términos de comunicación funcionan muy bien internacionalmente. El mensaje debía llegar a los más de 10.000 colaboradores de Hartmann en los 35 países en los que operamos y esta fue la mejor manera de hacerlo.

La BIG PICTURE de Hartmann se presentó a nivel internacional en enero y tuvimos el honor de hacerlo por primera vez en España, en nuestra convención anual de ventas y marketing que se celebró en Madrid a inicios de 2014. Para ello preparamos un entorno lo más parecido posible a una obra en construcción utilizando material y maquinaria de obra, con sonido ambiente estridente y sirena de “bocadillo” e incluso vestidos para la ocasión con cascos, chalecos y calzado de seguridad. Con ello conseguimos generar una interacción con el equipo mucho más directa y sensorial que nos ayudó a transmitir mejor esta visión del cambio.

Apenas un año después comenzamos a recoger los frutos y este proceso de cambio es ya un hecho. Nuestros principios y valores han sido rápidamente interiorizados, los objetivos son claros y compartidos y todo el mundo sabe cuál es su rol y cómo debemos trabajar para conseguirlos. No obstante, el día a día es muy duro y siempre hay momentos donde podemos dudar y olvidar alguno de ellos, pero en caso de que ocurra ya sabemos dónde está la respuesta: en nuestra BIG PICTURE!!