La realidad que hoy nos ocupa es un entorno cada vez más orientado a la figura de la negociación con nuevos stakeholders que no son los que fueron las personas clave en la decisión de modelos anteriores en los que el médico y el farmacéutico eran el centro de decisión.

El área de decisión se ha desplazado desde el plano en el que el médico estaba en el epicentro  de la situación hasta la situación actual en la que nuevos actores han aparecido en el panorama del algoritmo de la toma de decisión y en el que se ha desplazado la misma a áreas que no habían antes formado parte de ella.

Toda esta información es necesaria para poder entender el contexto de la situación que hoy nos ocupa. Nuevas áreas de decisión, nuevas figuras que aparecen en el entorno del acceso al mercado de los fármacos que necesariamente tienen que formar parte del nuevo entorno y una  industria farmacéutica innovadora que no cesa en aportar nuevas alternativas al tratamiento de las enfermedades que padecemos a lo largo de la historia de la humanidad y/o nuevas que han sido diagnosticadas recientemente como resultado de la extensión de la esperanza de vida, de nuevos diagnósticos y del avance que ha supuesto la medicina en general.

Es así como nace la necesidad de posiciones relacionadas con el Market Access y todo el desarrollo de departamentos que tienen como objetivo facilitar el acceso de los fármacos de la industria al paciente, eje principal y fundamental que da el significado a nuestra razón de ser.

Como llamamos a esa nueva figura tiene mucho que ver con la propia compañía:

- RAM.
- KAM.
- KIM.
- RIM.
- MAM.
- RRII.
- Gerente de Gestión Sanitaria.
- Otros.

Lo de menos son las siglas. Lo más importante es el contenido de esas funciones que pueden contener importantes diferencias en base al contenido del que se ocupen:

- Responsabilidad en el acceso en el área del hospital.
- Responsabilidad del acceso en el hospital y a nivel de la CCAA.
- Responsabilidad en ambas.
- Responsabilidad desde la Unidad de negocio.
- Responsabilidad independiente al negocio y como departamento transversal.
- Departamento transversal independiente a las unidades de negocio dependiendo de las unidades de negocio.
- Otras.

Todas estas opciones nacen como resultado del mercado actual en el que necesariamente para todas  esas nuevas figuras la industria farmacéutica necesita establecer nuevos puentes y por lo tanto de las figuras en el entorno del Market Access y la razón que justifica explicar la situación en la que hoy nos encontramos.

El algoritmo del que hablamos se complica ya que ha pasado de la que conocíamos y que comprendía solo determinados ámbitos a ampliarse a otros menos conocidos por la industria y que la ha obligado a desarrollarse para crear esos puentes de confianza.

Hablamos de establecer esas nuevas figuras para que pueda darse la situación más óptima para que las administraciones y los nuevos centros de decisión en los hospitales puedan confiar plenamente en la industria farmacéutica, para podernos llamar partners, como así desearíamos que fuera, a pesar de que seamos conscientes de que eso forma parte de la utopía o del deseo futuro, no del presente actual.

Este nuevo panorama hace que pensemos de forma más elevada en como relacionarnos con nuestros interlocutores:

- Decisores en diferentes planos.
- Influenciadores de esos decisores en diferentes planos.
- Aportadores de información a los anteriores.

Como complemento a lo anterior descrito aparecen otros nuevos conceptos que formarán parte de este nuevo lenguaje, necesario en nuestro trabajo actual: visión estratégica o elevada de las relaciones con esos nuevos interlocutores. Uno de los planos que no debemos de dejar de trabajar es el que conocemos como el necesario para seguir influyendo en la prescripción en el plano clínico:

- Visita médica AP.
- Visita médica Hospitalaria.
- Visita farmacéutica hospitalaria.

Pero abordando el objetivo del negocio desde otra óptica:

- Área regional/CCAA.
- Hospital: gerencia y Farmacia hospitalaria, clínicos.
- Atención primaria: visita médica estándar y visita a la dirección de AP.
- Áreas sanitarias: Hospital, AP y otros establecimientos sanitarios de un área sanitaria.

Todas estas nuevas áreas son las que justifican todo lo expuesto con anterioridad y dan lugar a todas las reflexiones que la industria se plantea:

- Tenemos que seguir visitando a nuestros habituales interlocutores como hasta ahora?
- Quien visitará las nuevos interlocutores s que han aparecido en el entorno sanitario?
- Como se coordinan todas las funciones de la industria farmacéutica?
- Qué rol ocupa cada una de ellas?
- Se entiende el nuevo papel de todas? Se sustituyen algunas por otras?
- De quien dependen todas ellas?

A la vista de todas estas preguntas aparecen las respuestas actuales desde la industria:

- Market Access.
- HEOR.
- RRII.
- Interlocución con las asociaciones de pacientes.

Estas funciones pueden funcionar juntas o por separado. De hecho, todas las opciones están representadas en la industria.

Dependiendo de las compañías:

- Forman parte del mismo departamento.
- Están unidas en el departamento pero desempeñado por diferentes personas.
- Están agrupadas dependiendo del perfil de quien las desempeña.
- Están parcialmente agrupadas por la misma función y otras tantas separadas.

Todos los ejemplos son válidos ya que el escaso recorrido de las mismas hace que se de toda esta diversidad. La experiencia de las personas que desempeñan la función, otras posibles razones históricas, la antigüedad de determinadas personas en algunas de esas funciones y otros tantos motivos son la razón que justifica tanta variedad. Sinceramente pienso que la organización tiene su base en diferentes situaciones de cada compañía y las personas que aparecen en escena para que la empresa tome la decisión de su organización.

Es en este contexto donde aparecen las funciones de RRII y Market Access implicadas, pudiendo estar separadas o juntos pero muy íntimamente relacionadas para lograr el mejor de los éxitos para la compañía en la que se encuentren. Por otro lado es muy importante resaltar que ambas funciones son necesarias e insuficientes por si solas y que solo pueden tener éxito si se logran manejar de forma complementaria.

Todo esto adquiere mayor significado cuando lo que tratan de conseguir es el mejor acceso de los pacientes a la más reciente innovación  y por otro lado si lo que se pretende en  conseguir desplazar el modelo antiguo y caduco de que la industria es solo proveedora de las administraciones por uno más actual e innovador que tiene mucho que ver con el rol de partner, la colaboración público-privada y la evolución de una relación que tiene mucho que hacer ganar a todas las partes, sobre todo a los pacientes.

El modelo descentralizado del Sistema nacional de Salud que impera en nuestro país hace que tengamos que lograr, la mayor equidad entre las diferentes CCAA y conseguir que desde la administración pueda incluirse de la forma más natural posible la innovación en todos sus aspectos:

- Nuevos fármacos innovadores para el tratamiento de las enfermedades de forma más eficaz.
- Nuevos fármacos innovadores para el tratamiento de las enfermedades de forma más eficiente.
- La incorporación de programas que permitan que otras nuevas opciones formen parte del vademécum de acceso a los pacientes como son los Biosimilares.
- Otras opciones que supongan un avance para el tratamiento de las enfermedades y que puedan resultar ser mejores opciones que las anteriores, tanto desde el punto de vista de la eficacia como desde la eficiencia.

Para lograr todo lo relacionado anteriormente tenemos que facilitar la mayor colaboración entre la industria y las administraciones.

Una muy planificada recepción de la innovación que pueda impactar lo menos posible a los limitados presupuestos de las administraciones pero que no impida el acceso a todas las opciones que pudieran suponer una mejora en el tratamiento de diversas enfermedades. Por eso es necesario que entre las administraciones y la industria se pueda establecer el mejor clima de diálogo posible para que fruto de esas conversaciones  se pueda conseguir el máximo común objetivo: ACCESO DE LOS PACIENTES A TODAS LAS OPCIONES TERAPÉUTICA EN EL MERCADO.

Desde otro punto de vista la industria farmacéutica tiene la responsabilidad de tratar de ser ingeniosa con el desarrollo de nuevas fórmulas que permitan hacer encajar todos los elementos en juego. Se trata de idear otras formas, diferentes a las clásicas que favorezcan la evolución la tendencia del mercado, véase:

- Programas de incorporación de genéricos.
- Programas de incorporación de Biosimilares.
- Nuevos programas de riesgo compartido.
- Modelos personalizados de reembolso.
- Modelos de techo de gasto o capitativos.
- Fórmulas de gasto máximo de tratamiento por paciente.

Todas estas fórmulas deberían contribuir a cambiar el escenario actual dende sólo se encuentra en juego la reducción del precio del tratamiento cambiándolo por:

- Modelos orientados al resultado en salud.
- Modelos basados en la eficiencia.
- Modelos en los que la base sea la calidad de vida del paciente.

Con todo lo descrito a lo largo de este artículo se pone de manifiesto que todos los actores tiene que cambiar de actitud para lograr que el sistema sea más eficiente y que tenga cabida lo nuevo que está llegando, en definitiva. Las administraciones deberían mejorar en la recepción de nuevas fórmulas para mejorar su eficiencia y la industria debería poder ofrecer todas las formas a su alcance que le permita ofertar todas las opciones terapéuticas basándonos en el valor y eficiencia que aportan sin olvidar lo eficaces que resultan si los pacientes logran el mayor acceso a ellas.

^{BIBLIOGRAFÍA
https://bitacorafarmaceutica.wordpress.com/2016/04/21/el-market-access-y-relaciones-institucionales-y-su-valor-estrategico-para-el-sns/
http://www.miguelangelgenova.com/ventas/10-desafios-del-nuevo-delegado-comercial-del-sector-farmaceutico/
http://www.celiaalmohalla.com/market-access-el-rol-estrategico-de-los-laboratorios-farmaceuticos/}