Laura González-Molero es una de las pocas mujeres de máximo nivel directivo de la industria farmacéutica en España. Apasionada por su trabajo, dirige una de las principales compañías farmacéuticas de nuestro país, sobretodo en el campo de la biotecnología. Con González-Molero nos adentramos en sus objetivos e inquietudes y en su proyecto de empresa, basado fuertemente en las personas, principal activo de la firma alemana.
"No buscamos ser la compañía más grande, sino ser la mejor"
¿Cuáles fueron las razones que motivaron la fusión entre Merck y Serono? ¿A qué se debe el éxito del proceso?
-Las razones fundamentales que llevaron a esa fusión, en un principio fue el de unir dos compañías muy complementarias en tecnología: Merck, pionera en química, y Serono, grupo puramente biotecnológico. Fue una fusión estratégica, ya que hasta entonces Merck no disponía de know-how suficiente en el área biotecnológica.
Así pues, Merck, además de comprar tecnología, lograba mediante esta fusión una complementación geográfica destacada, que ha hecho que la compañía se encuentre presente ahora en 120 países.
Y por supuesto, la fusión también se debe a la idea de aunar esfuerzos inversores, y más teniendo en cuenta los costes y dificultades que ahora mismo plantea el mercado a la hora de lanzar una nueva molécula. Es decir, buscábamos lograr un proceso mucho más eficiente en nuestra actividad de I+D+i.
El éxito de la misma se debe sobretodo a la unión de dos compañías complementarias, que ha permitido aunar esfuerzos y crear una compañía mucho más diversificada que ha permitido optimizar recursos y funciones de soporte. La fusión se ha realizado de la forma más pragmática posible, y no buscamos ser la compañía más grande, sino, como reza nuestro lema, ser la mejor compañía. Para ello necesitamos tres cosas: primero conservar, no en vano somos la compañía farmacéutica más antigua, luego cambiar, de acuerdo al entorno existente en cada momento, y por último, crecer, con la ambición necesaria de seguir innovando.
Y para lograrlo, el primer reto fue el de integrar con éxito dos culturas empresariales distintas…
-Para lograr el éxito a la hora de integrar dos compañías, lo más complejo no son los procesos y los sistemas, algo relativamente fácil, sino que los más complejo, y a su vez apasionante, somos las personas, el talento. Para ello es necesario afrontar una fusión con la mentalidad bien abierta, viendo en ese nuevo reto la oportunidad de tu vida. Y es que muy pocas veces se presenta ante nosotros la oportunidad profesional de crear una compañía de cero; tenemos la oportunidad de decidir cómo queremos ser, qué organigrama queremos tener, cuál va a ser nuestra estrategia…la oportunidad de poder rellenar un libro en blanco.
Para lograrlo, lo más importante es tener una mentalidad amplia, y saber qué estás haciendo tú, pero también qué es lo que están haciendo nuestros vecinos, y a partir de allí, decidir cuál es el camino que quiere tomar la nueva compañía.
Aunque a simple vista, el hecho de tener dos sedes en España puede parecer un obstáculo más que una facilidad…
Cuando planteé este modelo organizativo, tanto desde dentro de la compañía como visto desde la óptica de nuestros competidores, los comentarios suscitados fueron los de ver un modelo organizativo muy complejo. Por mi parte, no creo que sea nada complejo, y debemos partir de la idea de saber en qué liga competimos, y nuestra liga no es España, es el mundo. Por ello, si queremos dar servicio a nuestros clientes en todo el mundo, realmente da igual donde esté ubicado el equipo. Lo que ha hecho la compañía es crear centros de negocio especializados que dan un servicio óptimo a todos nuestros clientes y que, independientemente de la ubicación, pueden ofrecer soluciones, tanto funcionales, como geográficas para la propia compañía. Y como no, con las nuevas tecnologías todo es más fácil. Ha sido más una oportunidad que un riesgo.
Para la compañía, la ubicación no es importante, lo importante es hacer las cosas bien. Y la diversidad geográfica ayuda a tener una visión más amplia, a conocer a todos los interlocutores y, al fin y al cabo, a ofrecer un mejor servicio.
¿A qué responde la venta de Merck Genéricos a Mylan?
-En su momento se tomó la decisión estratégica de no enfocar parte de nuestra actividad en el mercado de genéricos. Queríamos innovar, tanto en química, como en biotecnología, y nuestra idea de innovación no incluía la actividad del grupo en el mercado de los genéricos. Y a pesar de que el mercado de los genéricos es y será un mercado importante, llega un momento en la vida en la que debes decidir qué quieres ser, y hacerte a la idea de que no puedes jugar a todo. Para nosotros la focalización es importante, y debemos saber a qué queremos jugar.
Dado su optimismo, ¿cómo ve a corto-medio plazo la evolución del sector en España?
-Europa en general y España en particular se enfrenta a muchos retos, y para ello es necesario revisar el modelo de negocio y evaluar nuevamente el Estado del Bienestar, para conocer cómo lo podremos abordar y sobretodo, financiar.
Es una evidencia el afirmar que las exigencias del paciente han cambiado, que la tecnología ha cambiado, y ello ha modificado nuestro concepto de bienestar. La primera fórmula que debe adoptar un gobierno es la de financiar aquellas terapias las cuales su ratio coste/beneficio sea el correcto. Así pues, existen fármacos muy baratos pero que poseen unos niveles de seguridad y eficacia muy bajos, con lo cual el coste final para el SNS es muchísimo más caro. Es por ello que debemos variar nuestro modo de pensar, y no decidir la financiación en base al coste de un fármaco, sino analizando el concepto global de una enfermedad, por ejemplo, teniendo en cuenta los ahorros de hospitalización que un fármaco puede conllevar. En definitiva, la evaluación de la financiación en Europa debe hacerse a través de un estudio mucho más amplio de la situación. Debemos plantearnos si lo que queremos es una solución fácil o bien una solución realmente eficaz; y a su vez si queremos tener una visión cortoplacista o, por el contrario, una visión a medio-largo plazo. Los gobiernos deben dejar de hacer parches y buscar soluciones a medio-largo plazo.
¿La reducción de las redes comerciales que hemos experimentado últimamente, se debe a esta reestructuración del modelo de negocio?
-Es una evidencia que los sistemas y los modelos de negocio de las compañías farmacéuticas han cambiado, y de forma muy importante. Hay muchos nuevos canales y herramientas, sobretodo online, que pueden complementar la actividad de una red comercial.
Las compañías únicamente analizan el binomio inversión/retorno, y a partir de ello deciden la fórmula más eficiente en lo que a coste-beneficio se refiere. A pesar de ello, la clave para que no se produzcan drásticas reducciones como las vividas recientemente en las redes comerciales, pasa por tener a éstas bajo control, sin que sean excesivamente amplias y se formen de acuerdo a las necesidades de cada firma. Por ejemplo, en Merck tenemos un total de 200 empleados en esta área, que se organizan en pequeñas redes, adecuadas a las necesidades de cada una.
Y por último, no podemos obviar ni dejar de tener en cuenta los márgenes, ya que en nuestro sector éstos han bajado a lo largo de los últimos años. Y por supuesto, debemos actuar acorde a ellos.
¿Cómo consigue Merck la captación y retención de talento en la compañía?
-Desde la compañía intentamos llevar a cabo distintas cosas para lograrlo. La primera es lograr que, desde los altos mandos hasta cualquier departamento de la compañía, el empleado entienda que es parte vital de la estrategia. Que se comprenda que el activo más importante son las personas, y que el éxito de la compañía depende de ellos.
Para ello es necesario que la formación sea continua, y que cada uno de los empleados se sienta integrado a la compañía y entienda la filosofía de ésta.
Luego encontramos lo que es la conciliación entre vida laboral y familiar. Desde Merck entendemos que a las personas no hay que valorarlas por las horas que están en el despacho, sino porque el trabajo que deben realizar esté bien desempeñado. Damos la suficiente autonomía para que cada uno gestione su tiempo como más le convenga, siempre y cuando el resultado de su trabajo esté en línea y acorde con el estilo Merck. Lo más importante es que cada una de las personas que formamos Merck tengamos orgullo de pertenencia por formar parte de la organización.
Ya para finalizar, tras 21 años centrando esfuerzos en el sector salud, y hablando a nivel personal ¿cómo y dónde ve su futuro profesional?
-Yo soy una persona que a lo largo de toda mi trayectoria profesional siempre me he movido por objetivos, por proyectos, por ilusiones. Soy una persona muy pasional que necesita creer en lo que hace y disfrutar de lo que hace. Debemos disfrutar de nuestro trabajo, y el día que uno no disfrute de él, es necesario cambiar de proyecto.
Hasta la fecha, todas las decisiones que he tomado en mi vida profesional, arriesgadas o no, me han dado mucho éxito. Y seguiré guiándome siempre por proyectos, y si se presenta alguno más interesante que el que estoy llevando a cabo ahora, ¿por qué no tomarlo?
Perfil
Gallega, casada y sin hijos, Laura González-Molero inició su vocación empresarial a muy temprana edad, consecuencia de vivir en un entorno familiar centrado en los negocios. Viajera y curiosa por naturaleza, defiende su interés constante por descubrir y hacer cosas distintas.
Con 21 años a sus espaldas trabajando en el mundo sanitario, ya son 3 ocupando su cargo actual en Merck "algo que me ha permitido conocer de primera mano el sector químico, que sin duda alguna es muy interesante".
Licenciada en Farmacia, asegura que su verdadera vocación es la Gestión, algo a lo que ha dedicado la mayor parte de su carrera profesional. Poseedora de varios MBA por parte de distintas escuelas de negocio, "algo necesario a la hora de conocer cómo se trabaja en otras partes del mundo y en otros sectores", ha pasado por escuelas tanto americanas, como europeas y asiáticas (Hong Kong, Suiza, Francia, Harvard, Chicago…) algo que ella achaca a su curiosidad por seguir aprendiendo e innovando.
Accede a todos los contenidos de la web