Gestión de Resultados en Medical Affairs. ¿Qué resultados necesitamos obtener?

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Mayo 2018
Gestión de Resultados en Medical Affairs. ¿Qué resultados necesitamos obtener?
Por
Darinka de Pascuali. Medical Affairs Manager. Azierta.

Normalmente, cuando nos planteamos un objetivo en una tarea, proyecto o actividad, tenemos parámetros que relacionan el resultado con el tiempo de ejecución finalizado de dicha actividad. Sin embargo, el resultado final dependerá de los resultados parciales que la actividad genere, por lo que los criterios de cumplimiento necesitan además características de contenido de utilidad adaptados al mercado actual y a la necesidad existente para crear la tarea.


Conceptualmente, lo que hacemos en el acompañamiento del logro de resultados, es colocar señales de control de ejecución que le indiquen a la persona que efectúa la actividad qué tiene logrado y qué debe completar para poder continuar. Vale destacar, que estas señales han sido descritas por el mismo cuando planteó sus objetivos y acordadas como pasos fundamentales para llegar exitosamente al final del proceso.

Es así, como en el flujo de la tarea de gestión, los resultados parciales representan las señales inequívocas que nos trazan el destino de la ejecución. Para definirlos, consideramos no solo aspectos propios del ejecutante de la acción, sino también de las expectativas para quien se hará la entrega de resultados, de manera que esta combinación permite trazar la dirección del flujo de acciones en un tiempo determinado. Las señales a lo largo de ese flujo direccional las describimos en 4 secciones:  el número de acciones que se necesitan para cerrar esa etapa, el recurso humano que se está dedicando, la aplicación de recurso tecnológico que se tenía previsto y la validación de los resultados parciales como parte de un logro final.

Expliquemos la importancia y la correlación de cada uno y luego a través de un ejemplo, trataremos de ilustrar como se conforma.

NÚMERO DE ACCIONES DE CADA ETAPA: además de identificar cuántas acciones se deben llevar a cabo en cada etapa para lograr un objetivo, lo relevante en este punto, es poder desglosar cómo se ejecuta cada una, qué información requiere para darla por completada, cuánto tiempo se estima en su obtención y si depende o no de una sola persona. En caso de que se requiera la interrelación con otra persona para lograr definir la acción, habrá que identificar claramente quién es el responsable de la fase y tener con esta persona un retorno de información con respecto a los tiempos de ejecución y calidad de la respuesta que se ha convenido.

Es muy valioso cuando se ejecutan acciones que requieren esfuerzos entre diferentes personas de un mismo departamento, definir un espacio dentro del servidor para la ejecución de la acción en donde estas personas interactúen y complementen la información que se espera. Esto nos permite dilucidar que necesitaremos un líder de tarea, proyecto o actividad, quien marca los parámetros de control para el cumplimiento e informa periódicamente sobre las necesidades de cada etapa.

El ejemplo sirve de igual forma si la acción se lleva a cabo entre diversos departamentos, solo que se requerirá adaptar los tiempos y recursos a la dinámica de cada área para no generar presiones innecesarias sobre la cotidianidad del trabajo de cada uno.

RECURSO HUMANO QUE SE DEDICA: definir claramente si las personas que se asignaron para lograr esta tarea están generando la colaboración esperada en el tiempo esperado.

No nos sorprende que esta fase sea una de las mas vulnerables para lograr el éxito final, no solo por haber sobreestimado la capacidad de resultado de las personas asignadas, sino porque además, se den cambios en el equipo que nos hagan retrasar la ejecución. Por ello, uno de nuestros mayores aportes en esta parte es definir roles y responsabilidades, identificando precozmente sustitutos y corresponsables con variaciones en el tiempo, que nos permitan dentro de un margen de tiempo razonable no perder el logro parcial.

No siempre se cumple a la perfección, pero si se considera desde el principio, el riesgo de perder la actividad por no contar con un realizador es mínimo.

Es sumamente útil que el líder del proyecto entregue información a todo el equipo en cuanto a las dificultades de la asignación, no solo para lograr coherencia en la continuidad planteada desde el primer día, sino para buscar estrategias de resolución de recursos que en oportunidades puedan ser cubiertas por el mismo equipo intercambiando roles.

APLICACIÓN DE RECURSO TECNOLÓGICO: dentro de la descripción del objetivo se había considerado incluir alguna base de datos; software, ¿Entrenamiento en plataforma?; ¿esto se ha cumplido?; ¿se ha entendido y aplicado sin demoras o variaciones? Es importante validar este paso para entender si requerimos establecer una nueva estrategia y cuál será el impacto de esta en el resultado que originalmente esperábamos.

La aplicación de una tecnología en ocasiones está muy clara porque contamos con una plataforma que está hecha para llevar a cabo proyectos como el que hemos considerado. Sin embargo, en nuestra experiencia destacaríamos que debe conocerse quién nos dará el soporte para resolver estas dificultades. Cuando contamos con un departamento de tecnología o un cliente que nos suministra la misma, debemos incorporar en nuestra bitácora de ruta la participación de este equipo para periódicamente y con suficiente tiempo, notificar la necesidad a resolver para evitar colapsar el flujo por falta de coordinación con el equipo tecnológico.

VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS PARCIALES: aunque el objetivo general es un todo, este control corroborará que las fases de la actividad a través de cumplimientos parciales nos ayudan a verificar, que ningún paso esta fuera de estimación y que con el margen de tiempo que establecimos inicialmente de ejecución se generan los logros que habíamos previsto o no.

Los resultados parciales no son responsabilidad del líder del proyecto, cada realizador, debe apropiarse de la resolución que le fue asignada y proveer soluciones anticipadas sobre lo que considera que sería un problema para llevarlo a cabo u obtenerlo. Esto genera en el equipo de trabajo una mayor coordinación, integración, responsabilidad y ejecución, porque todos deben dar respuesta a todos, por lo que cada uno siente el compromiso personal por su tarea, pero al mismo tiempo puede incorporar propuestas para resolver el conflicto de otro compañero.

El desarrollo de un proyecto a través del procedimiento de gestión de resultados, no solo permite obtener resultados tangibles y coste efectivos, sino además proporciona una oportunidad de evolución profesional de cada una de las personas que forma parte del objetivo.

Cuando se forma parte de una estrategia con esta metodología, el control de las acciones, las comunicaciones establecidas, los retos a superar, la calidad parcial de cada ejecución, la capacidad de anticipación para resolver obstáculos, la oportunidad para compartir destrezas para que otro logre la acción y el conocimiento general del proceso que se lleva acabo, genera un antes y un después en ese equipo y esa compañía que no solo ha obtenido una conclusión de una problemática planteada, sino que ha observado la características del desarrollo personal de todos los que se han implicado, cómo se han implicado y para qué se han implicado.


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